(035) 603 7979

nl

en

Experts

Muriel Schrikkema – Mrs. Feedforward

Muriel is er van overtuigd dat iedereen in staat is om meer te bereiken door het beter benutten van kwaliteiten. Ze is een expert in het creëren van een positieve, open- en actiegerichte cultuur, waarin diverse kwaliteiten/perspectieven worden geïncludeerd en daadwerkelijk benut. Ze is een veelgevraagd expert rond Feedforward, Inclusie, High Performance Leiderschap en Samenwerken.

Lees verder

Marco Schreurs – Mr. HPO Insight™

Voor Marco gaat er niets boven het transformeren van de prestaties van teams en organisaties. Zijn kracht zit in het combineren van bewezen inzichten met inspirerende voorbeelden. Marco is verantwoordelijk voor het HPO Insight™ verbetertool en de feedforward analyse™. Marco schreef de bestsellers Animal Firm en Een High Performance Organisatie … Wat is dat?

Lees verder

Esther Mollema – Mrs. Mindbugs

Esther Mollema gelooft dat de kracht van organisaties ligt in onze individuele verschillen. Ze is een expert en auteur over hoe diversiteit tot stand kan worden gebracht voor betere financiële en strategische resultaten. Als veelgevraagd spreker en trainer deelt Esther haar inzichten in succesvol ondernemen, High Performance Organisaties (HPO) en Inclusie & Diversiteit.

Lees verder

Direction Europe BV

Havenstraat 39
1211 KG Hilversum
Telefoon 035 – 603 7979
E-mail: info@dir.nl
Bankrekening: NL31 FVLB 0699 0131 78

Programma's op ieder niveau

Open programma’s

Naast veel maatwerk trainingen en mindbugsfeedforward workshops die wij (vrijgesteld van btw) voor veel profit, non-profit en overheidsorganisaties verzorgen, organiseren wij ook enkele reguliere trainingen (open inschrijving). Individuele trainingen die direct bijdragen aan jouw persoonlijke ontwikkeling.

Lees verder

Testen

Direction gebruikt verschillende zelf ontwikkelde testen die wetenschappelijk en in de praktijk zijn bewezen:

Lees verder

Maatwerk programma’s

We zijn een A-merk op het gebied van high performance leiderschap, positieve feedback / feedforward, teamontwikkeling, diversiteit & inclusie en vrouwelijk leiderschap. De strategische doelstellingen van jouw organisatie vormen de basis. Het programma, de trainers, cases en uitkomsten brengen deelnemers en organisaties dichter bij de beoogde resultaten.

lees verder

Artikelen

Politiek Meesterschap

We leven in tijden waarin tegenstellingen worden aangescherpt en veel gezegd mag worden. Ook binnen organisaties. Maakt dit ‘politiek’ tot een onderwerp dat wij willen vermijden? Zeker niet! Juist niet en ook juist niet in deze tijden. We zijn trots op ons programma ‘Macht en Politiek Handelen in Organisaties’, waarin we (al jaren!) laten zien dat politiek een ambacht is (Politiek Meesterschap), dat je kunt leren en dat je tegelijkertijd integer èn effectief kunt spelen.

Een van de centrale thema’s tijdens deze training en onze leiderschapsprogramma’s betreft de kunst van het verbinden van partijen, standpunten en problemen om tot een gezamenlijke oplossing te komen. Daarbij maken we onder meer gebruik van het denk- en schrijfwerk van Martin Hetebrij. In deze nieuwsbrief een zeer passende paragraaf uit zijn boek ‘Politiek Meesterschap’. In deze paragraaf neemt hij ons mee in zijn analyse van de inspirerende politicus Nelson Mandela waar het de keuze van Mandela betreft om voor de kracht van verbinden te gaan, juist waar het voor de hand liggend was dit niet te doen…

Verbinden: communicatie stuurt macht

Verbinden kunnen we opvatten als een vorm van beïnvloeding waarbij we voornamelijk communiceren en macht door Politiek Meesterschapcommunicatie wordt gestuurd. Kenmerkend voor communicatie is, dat we elkaar serieus nemen en bereid zijn om elkaar te begrijpen en ons te laten overtuigen door elkaars argumenten. Ook als we het niet eens worden kunnen we verbindend met elkaar omgaan. We nemen dan besluiten en zetten macht in op basis van de regels die we met elkaar delen. Een voorzitter heeft bijvoorbeeld het beslissende woord, of bij meerderheid van stemmen wordt een minderheid overruled.
Over de regels is communicatie mogelijk, vandaar dat we in dergelijke situaties kunnen zeggen dat macht hier functioneert onder leiding van communicatie.

Een goed voorbeeld van zo’n verbindende inzet van macht was Mandela’s reactie op het besluit van de kerngroep [zijn medegevangen] om een hongerstaking te beginnen. Hoewel hij het inhoudelijk niet met het besluit eens was, accepteerde hij het en werkte loyaal mee aan de uitvoering ervan. Het besluit was genomen na een eerlijke discussie, volgens een afgesproken regel, waarschijnlijk met meerderheid van stemmen.

Verbinden stond centraal in Mandela’s strategische programma, maar alleen binnen de kerngroep waren alle betrokkenen ook echt verbindend bezig. In de omgang met de bewakers, het PAC (Pan African Congress) en de BCM (Black Consiousness Movement)-leden was dat niet het geval. De bewakers vochten om de gevangenen onder controle te houden. De PAC-leden hadden een ideologie die hen eerder tot vechten met het ANC stimuleerde. De jonge BCM-leden hadden, om andere redenen, vaak de neiging om met oudere gevangenen in gevecht te gaan. Toch bleef Mandela proberen om verbindend zijn omgeving te beïnvloeden. Daarvoor moest hij allereerst vechten zien te voorkomen en vervolgens tegenspelers overhalen om ook tot verbinden over te gaan. Een ogenschijnlijk heilloze onderneming in zo’n vechtbeluste omgeving. De vraag is dan ook: wat dreef Mandela om zo hardnekkig te blijven zoeken naar verbinding?

Vertrouwen geven als praktische stelregel

Willen we verbinden, dan streven we een verhouding na, waarin we anderen serieus nemen en wijzelf serieus genomen worden. Dat laatste weten we nooit helemaal zeker. Het geloof dat een ander ons serieus neemt baseren we altijd op het vertrouwen in de integriteit van die ander, dat wat hij van buiten laat zien klopt met wat hij van binnen vindt.
Willen we een ander tot verbinden brengen, dan zullen we zelf moeten beginnen. We zullen zelf betrouwbaar moeten zijn in de hoop dat de ander verbindend zal reageren. Maar dat alleen is niet genoeg. We zullen ook die ander moeten vertrouwen, ook al is zijn reactie nog onzeker. In één van de gesprekken die Mandela voerde met Richard Stengel gaat het over vertrouwen als basis voor verbinden. Stengel begint met een vraag.

“Stengel: Mensen zeggen: ‘Het grote probleem van Nelson Mandela is dat hij maar al te graag het goede in andere mensen ziet.’ Hoe reageer je daarop? Mandela: Ja, dat is wat veel mensen zegen. Dat wordt al sinds mijn puberteit gezegd en, ik weet het niet… Er kan een element van waarheid in zitten. Maar als je een publieke figuur bent, dan moet je de integriteit van andere mensen accepteren, totdat het tegendeel bewezen is. En als je geen bewijs van het tegendeel hebt, en mensen doen dingen die goed lijken, wat voor reden heb je dan om ze te wantrouwen? Zeggen dat ze goed doen omdat ze een verborgen motief hebben? Wanneer dat bewijs op tafel ligt, moet je daarmee omgaan, met dat moment van verraad en het verder vergeten. Omdat dat de manier is om met mensen om te gaan.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 251)

Uit Mandela’s antwoord blijkt dat het geven van vertrouwen voor hem oorspronkelijk geen bewuste keuze was. Het was een fundamenteel patroon dat hij al in zijn jeugdjaren onbewust had ontwikkeld. Later, als publieke figuur, heeft hij dit onbewuste patroon tot stelregel verheven: vertrouw op iemands integriteit tot het tegendeel bewezen is.
Vertrouwen in andermans integriteit betekent zijn verhalen en argumenten serieus nemen. Waarom vond hij dit zo belangrijk voor een publieke figuur?

“En in de positie die ik heb, is het je voornaamste taak om verschillende facties bij elkaar te houden en daarom moet je goed luisteren als iemand komt uitleggen dat hij een probleem heeft om met anderen te werken. Maar op hetzelfde moment moet je, terwijl je naar het probleem luistert en het probeert op te lossen, beseffen dat de overheersende factor is dat je de organisatie bij elkaar houdt. Je kunt de organisatie niet verdelen. Mensen moeten naar je toe kunnen komen […] zodat jij de rol kunt vervullen om de organisatie bijeen te houden.” 
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 251)

Voor een eenling kan het misschien verstandig zijn om, uit zelfbescherming, niet al te snel op iemand te vertrouwen. Een publieke figuur heeft echter niet alleen te maken met zijn eigen persoonlijke verhouding met anderen. Mandela voeldePolitiek Meesterschap zich verantwoordelijk voor een grote groep gevangenen en later voor de belangen van gekleurd Zuid-Afrika. Door te beginnen met vertrouwen kon hij een maximale bijdrage leveren aan het bijeenhouden van mensen die bijeengehouden moesten worden.

De pragmatiek van het verbinden

Mandela’s keuze om zijn tegenspelers te vertrouwen tot het tegendeel is bewezen was een pragmatische keuze. Een pragmatische instelling kan al snel leiden tot opportunisme en ‘schijnverbinden’: we doen alsof we elkaar vertrouwen zolang ons dat goed uitkomt. Alleen pragmatisme kan dan ook nauwelijks een goede basis zijn van een langlopend strategisch programma. Mandela was echter niet alleen maar pragmatisch. Hij baseerde zijn pragmatische aanpak op de doorleefde, niet-pragmatische overtuiging dat mensen nu eenmaal zwakten en beperkingen hebben.

“Je moet inzien dat mensen voortkomen uit de grond van de samenleving waarin ze leven, en dat ze daarom menselijke wezens zijn. Ze hebben hun goede punten en ze hebben hun zwakheden. Het is je plicht om met menselijke wezens om te gaan als menselijke wezens, niet omdat je vindt dat het engelen zijn. En daarom, als je eenmaal weet dat deze man deze deugd heeft en die zwakheid, dan werk je met hem en dan leef je je in die zwakheid in en dan probeer je hem te helpen die zwakheid te overwinnen. Ik wil niet bang worden gemaakt door het gegeven dat iemand bepaalde fouten heeft gemaakt en dat hij menselijke zwakheden heeft. Ik kan mezelf niet toestaan om daardoor te worden beïnvloed. En dat is waarom veel mensen kritiek [op mij] hebben.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 251)

Mandela’s pragmatiek was niet zomaar een handige spelregel, ze was stevig gebaseerd op een mensbeeld: mensen zijn gemankeerde, zwakke wezens die best goed willen, maar dat niet altijd kunnen. De menselijke beperkingen zijn een realiteit waarmee we moeten omgaan, zo redeneert Mandela, ook als mensen soms onbetrouwbaar zijn. Juist met zo’n pragmatische aanpak is het mogelijk om je tegenspelers zover te krijgen dat ook zij zich willen verbinden.

“Mensen zullen vinden dat ik te veel goeds in mensen zie. Dat is een kritiekpunt waarmee ik moet leven en ik heb geprobeerd het recht te zetten, want of het nu zo is of niet, het is iets waarvan ik denk dat het voordelig is. Het is goed om aan te nemen, om te handelen op grond van het uitgangspunt dat andere mensen integer en eerbaar zijn […] omdat je  meestal integriteit en eerbaarheid aantrekt als je op die manier naar de mensen kijkt met wie je werkt. En je hebt al veel vooruitgang geboekt in het ontwikkelen van persoonlijke relaties als je die fundamentele aanname doet […] dat diegenen met wie je te maken hebt, integere mensen zijn. Daar geloof ik in.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 252)

Mandela had als overtuiging dat vertrouwen ook vertrouwen oproept.

“Verbinden als het kan”

Mandela vertrouwde de mensen waarmee hij in aanraking kwam. Hij maakte liever de fout iemand onterecht te vertrouwen, dan hem onterecht te wantrouwen. Deze vertrouwensregel volgde hij niet alleen in de omgang met medestanders, maar juist ook in de omgang met tegenstanders. Tekenend is wat medegevangene Mac Marahaj vertelt over de tegelijk pragmatische en ethische manier om met de bewakers om te gaan, zoals Mandela die van zichzelf en anderen eiste.

“Madiba benadrukte steeds dat we onze vijand moesten leren begrijpen. Wij waren gevangenen die de moeilijkste dagen van onze strijd doormaakten, hoe konden we ons voordeel doen met deze omstandigheden? Wij waren nog nooit met echte blanke mensen omgegaan in een normale, menselijke samenleving, onze kennis van hen was gebaseerd op onze rol als huisknecht, bediende aan hun tafels. De bewakers waren net zo goed gevangenen van Robbeneiland als wij dat waren, want zij zaten om de twee weken ook tien dagen dag en nacht vast op dit eiland. En Mandela zei dat dit een gelegenheid is om deze mensen te leren kennen op een manier die buiten de gevangenis niet mogelijk zou zijn. Laten
we hun taal leren.”
(Geautoriseerde biografie. 149)

Mandela’s keuze voor vertrouwen was ook een keuze om zelf te beginnen met openheid. Deze openheid maakt immers verbinden mogelijk, ook met tegenstanders. Reageerde de ander positief op Mandela’s open houding, dan had verbinden een kans en kon hij zijn verbindende spel voortzetten. De manier waarop Mandela zijn verbindende houding in praktijk bracht kunnen we vangen in een paar woorden: verbinden als het kan. Waaraan we natuurlijk wel moeten toevoegen, dat je pas weet of het werkt als je het hebt geprobeerd.

Politiek Meesterschap

Martin Hetebrij, Politiek meesterschap, vechten en verbinden volgens Mandela, Amsterdam, Mediawerf, 2014

Politiek Meesterschap is o.a. te koop bij Bol.com. Klik hier voor meer informatie over de training Macht en Politiek Handelen in Organisaties.

Verder ontwikkelen...

Trainingen
3-daagse Training: Macht en Politiek handelen in Organisaties3-daagse Training: Macht en Politiek handelen in Organisaties
Maatwerk trainingen
Inzicht in besluitvorming voor KPN young potentialsInzicht in besluitvorming voor young potentials
HPO InsightMasterclass High Performance Leiderschap
Beïnvloeden van BesluitvormingPower & Politics: Beïnvloeden van Besluitvorming met Martin Hetebrij