Politiek Meesterschap
We leven in tijden waarin tegenstellingen worden aangescherpt en veel gezegd mag worden. Ook binnen organisaties. Maakt dit ‘politiek’ tot een onderwerp dat wij willen vermijden? Zeker niet! Juist niet en ook juist niet in deze tijden. We zijn trots op ons programma ‘Macht en Politiek Handelen in Organisaties’, waarin we (al jaren!) laten zien dat politiek een ambacht is (Politiek Meesterschap), dat je kunt leren en dat je tegelijkertijd integer èn effectief kunt spelen.
Een van de centrale thema’s tijdens deze training en onze leiderschapsprogramma’s betreft de kunst van het verbinden van partijen, standpunten en problemen om tot een gezamenlijke oplossing te komen. Daarbij maken we onder meer gebruik van het denk- en schrijfwerk van Martin Hetebrij. In deze nieuwsbrief een zeer passende paragraaf uit zijn boek ‘Politiek Meesterschap’. In deze paragraaf neemt hij ons mee in zijn analyse van de inspirerende politicus Nelson Mandela waar het de keuze van Mandela betreft om voor de kracht van verbinden te gaan, juist waar het voor de hand liggend was dit niet te doen…
Verbinden: communicatie stuurt macht
Verbinden kunnen we opvatten als een vorm van beïnvloeding waarbij we voornamelijk communiceren en macht door 
communicatie wordt gestuurd. Kenmerkend voor communicatie is, dat we elkaar serieus nemen en bereid zijn om elkaar te begrijpen en ons te laten overtuigen door elkaars argumenten. Ook als we het niet eens worden kunnen we verbindend met elkaar omgaan. We nemen dan besluiten en zetten macht in op basis van de regels die we met elkaar delen. Een voorzitter heeft bijvoorbeeld het beslissende woord, of bij meerderheid van stemmen wordt een minderheid overruled.
Over de regels is communicatie mogelijk, vandaar dat we in dergelijke situaties kunnen zeggen dat macht hier functioneert onder leiding van communicatie.
Een goed voorbeeld van zo’n verbindende inzet van macht was Mandela’s reactie op het besluit van de kerngroep [zijn medegevangen] om een hongerstaking te beginnen. Hoewel hij het inhoudelijk niet met het besluit eens was, accepteerde hij het en werkte loyaal mee aan de uitvoering ervan. Het besluit was genomen na een eerlijke discussie, volgens een afgesproken regel, waarschijnlijk met meerderheid van stemmen.
Verbinden stond centraal in Mandela’s strategische programma, maar alleen binnen de kerngroep waren alle betrokkenen ook echt verbindend bezig. In de omgang met de bewakers, het PAC (Pan African Congress) en de BCM (Black Consiousness Movement)-leden was dat niet het geval. De bewakers vochten om de gevangenen onder controle te houden. De PAC-leden hadden een ideologie die hen eerder tot vechten met het ANC stimuleerde. De jonge BCM-leden hadden, om andere redenen, vaak de neiging om met oudere gevangenen in gevecht te gaan. Toch bleef Mandela proberen om verbindend zijn omgeving te beïnvloeden. Daarvoor moest hij allereerst vechten zien te voorkomen en vervolgens tegenspelers overhalen om ook tot verbinden over te gaan. Een ogenschijnlijk heilloze onderneming in zo’n vechtbeluste omgeving. De vraag is dan ook: wat dreef Mandela om zo hardnekkig te blijven zoeken naar verbinding?
Vertrouwen geven als praktische stelregel
Willen we verbinden, dan streven we een verhouding na, waarin we anderen serieus nemen en wijzelf serieus genomen worden. Dat laatste weten we nooit helemaal zeker. Het geloof dat een ander ons serieus neemt baseren we altijd op het vertrouwen in de integriteit van die ander, dat wat hij van buiten laat zien klopt met wat hij van binnen vindt.
Willen we een ander tot verbinden brengen, dan zullen we zelf moeten beginnen. We zullen zelf betrouwbaar moeten zijn in de hoop dat de ander verbindend zal reageren. Maar dat alleen is niet genoeg. We zullen ook die ander moeten vertrouwen, ook al is zijn reactie nog onzeker. In één van de gesprekken die Mandela voerde met Richard Stengel gaat het over vertrouwen als basis voor verbinden. Stengel begint met een vraag.
“Stengel: Mensen zeggen: ‘Het grote probleem van Nelson Mandela is dat hij maar al te graag het goede in andere mensen ziet.’ Hoe reageer je daarop? Mandela: Ja, dat is wat veel mensen zegen. Dat wordt al sinds mijn puberteit gezegd en, ik weet het niet… Er kan een element van waarheid in zitten. Maar als je een publieke figuur bent, dan moet je de integriteit van andere mensen accepteren, totdat het tegendeel bewezen is. En als je geen bewijs van het tegendeel hebt, en mensen doen dingen die goed lijken, wat voor reden heb je dan om ze te wantrouwen? Zeggen dat ze goed doen omdat ze een verborgen motief hebben? Wanneer dat bewijs op tafel ligt, moet je daarmee omgaan, met dat moment van verraad en het verder vergeten. Omdat dat de manier is om met mensen om te gaan.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 251)
Uit Mandela’s antwoord blijkt dat het geven van vertrouwen voor hem oorspronkelijk geen bewuste keuze was. Het was een fundamenteel patroon dat hij al in zijn jeugdjaren onbewust had ontwikkeld. Later, als publieke figuur, heeft hij dit onbewuste patroon tot stelregel verheven: vertrouw op iemands integriteit tot het tegendeel bewezen is.
Vertrouwen in andermans integriteit betekent zijn verhalen en argumenten serieus nemen. Waarom vond hij dit zo belangrijk voor een publieke figuur?
“En in de positie die ik heb, is het je voornaamste taak om verschillende facties bij elkaar te houden en daarom moet je goed luisteren als iemand komt uitleggen dat hij een probleem heeft om met anderen te werken. Maar op hetzelfde moment moet je, terwijl je naar het probleem luistert en het probeert op te lossen, beseffen dat de overheersende factor is dat je de organisatie bij elkaar houdt. Je kunt de organisatie niet verdelen. Mensen moeten naar je toe kunnen komen […] zodat jij de rol kunt vervullen om de organisatie bijeen te houden.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 251)
Voor een eenling kan het misschien verstandig zijn om, uit zelfbescherming, niet al te snel op iemand te vertrouwen. Een publieke figuur heeft echter niet alleen te maken met zijn eigen persoonlijke verhouding met anderen. Mandela voelde
zich verantwoordelijk voor een grote groep gevangenen en later voor de belangen van gekleurd Zuid-Afrika. Door te beginnen met vertrouwen kon hij een maximale bijdrage leveren aan het bijeenhouden van mensen die bijeengehouden moesten worden.
De pragmatiek van het verbinden
Mandela’s keuze om zijn tegenspelers te vertrouwen tot het tegendeel is bewezen was een pragmatische keuze. Een pragmatische instelling kan al snel leiden tot opportunisme en ‘schijnverbinden’: we doen alsof we elkaar vertrouwen zolang ons dat goed uitkomt. Alleen pragmatisme kan dan ook nauwelijks een goede basis zijn van een langlopend strategisch programma. Mandela was echter niet alleen maar pragmatisch. Hij baseerde zijn pragmatische aanpak op de doorleefde, niet-pragmatische overtuiging dat mensen nu eenmaal zwakten en beperkingen hebben.
“Je moet inzien dat mensen voortkomen uit de grond van de samenleving waarin ze leven, en dat ze daarom menselijke wezens zijn. Ze hebben hun goede punten en ze hebben hun zwakheden. Het is je plicht om met menselijke wezens om te gaan als menselijke wezens, niet omdat je vindt dat het engelen zijn. En daarom, als je eenmaal weet dat deze man deze deugd heeft en die zwakheid, dan werk je met hem en dan leef je je in die zwakheid in en dan probeer je hem te helpen die zwakheid te overwinnen. Ik wil niet bang worden gemaakt door het gegeven dat iemand bepaalde fouten heeft gemaakt en dat hij menselijke zwakheden heeft. Ik kan mezelf niet toestaan om daardoor te worden beïnvloed. En dat is waarom veel mensen kritiek [op mij] hebben.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 251)
Mandela’s pragmatiek was niet zomaar een handige spelregel, ze was stevig gebaseerd op een mensbeeld: mensen zijn gemankeerde, zwakke wezens die best goed willen, maar dat niet altijd kunnen. De menselijke beperkingen zijn een realiteit waarmee we moeten omgaan, zo redeneert Mandela, ook als mensen soms onbetrouwbaar zijn. Juist met zo’n pragmatische aanpak is het mogelijk om je tegenspelers zover te krijgen dat ook zij zich willen verbinden.
“Mensen zullen vinden dat ik te veel goeds in mensen zie. Dat is een kritiekpunt waarmee ik moet leven en ik heb geprobeerd het recht te zetten, want of het nu zo is of niet, het is iets waarvan ik denk dat het voordelig is. Het is goed om aan te nemen, om te handelen op grond van het uitgangspunt dat andere mensen integer en eerbaar zijn […] omdat je meestal integriteit en eerbaarheid aantrekt als je op die manier naar de mensen kijkt met wie je werkt. En je hebt al veel vooruitgang geboekt in het ontwikkelen van persoonlijke relaties als je die fundamentele aanname doet […] dat diegenen met wie je te maken hebt, integere mensen zijn. Daar geloof ik in.”
(Mandela, In gesprek met mijzelf. 252)
Mandela had als overtuiging dat vertrouwen ook vertrouwen oproept.
“Verbinden als het kan”
Mandela vertrouwde de mensen waarmee hij in aanraking kwam. Hij maakte liever de fout iemand onterecht te vertrouwen, dan hem onterecht te wantrouwen. Deze vertrouwensregel volgde hij niet alleen in de omgang met medestanders, maar juist ook in de omgang met tegenstanders. Tekenend is wat medegevangene Mac Marahaj vertelt over de tegelijk pragmatische en ethische manier om met de bewakers om te gaan, zoals Mandela die van zichzelf en anderen eiste.
“Madiba benadrukte steeds dat we onze vijand moesten leren begrijpen. Wij waren gevangenen die de moeilijkste dagen van onze strijd doormaakten, hoe konden we ons voordeel doen met deze omstandigheden? Wij waren nog nooit met echte blanke mensen omgegaan in een normale, menselijke samenleving, onze kennis van hen was gebaseerd op onze rol als huisknecht, bediende aan hun tafels. De bewakers waren net zo goed gevangenen van Robbeneiland als wij dat waren, want zij zaten om de twee weken ook tien dagen dag en nacht vast op dit eiland. En Mandela zei dat dit een gelegenheid is om deze mensen te leren kennen op een manier die buiten de gevangenis niet mogelijk zou zijn. Laten
we hun taal leren.”
(Geautoriseerde biografie. 149)
Mandela’s keuze voor vertrouwen was ook een keuze om zelf te beginnen met openheid. Deze openheid maakt immers verbinden mogelijk, ook met tegenstanders. Reageerde de ander positief op Mandela’s open houding, dan had verbinden een kans en kon hij zijn verbindende spel voortzetten. De manier waarop Mandela zijn verbindende houding in praktijk bracht kunnen we vangen in een paar woorden: verbinden als het kan. Waaraan we natuurlijk wel moeten toevoegen, dat je pas weet of het werkt als je het hebt geprobeerd.
Politiek Meesterschap
Martin Hetebrij, Politiek meesterschap, vechten en verbinden volgens Mandela, Amsterdam, Mediawerf, 2014
Politiek Meesterschap is o.a. te koop bij Bol.com. Klik hier voor meer informatie over de training Macht en Politiek Handelen in Organisaties.
Veelgestelde vragen over een macht, politiek handelen en besluitvorming
Wat bedoelen we met politiek gedrag in organisaties / projecten?
Politiek gedrag in projecten / organisaties gaat over invloed uitoefenen om iets voor elkaar te krijgen. Dat kan constructief zijn, bijvoorbeeld door belangen te verbinden of draagvlak te creëren, maar ook destructief, als het leidt tot manipulatie of verborgen agenda’s. Politiek gedrag is dus niet per definitie verkeerd, maar vraagt om bewustzijn, zorgvuldigheid en integriteit.
Waarom vinden veel mensen politiek in organisaties ongemakkelijk?
Omdat politiek al snel wordt geassocieerd met spelletjes, machtsspel en verborgen beïnvloeding. Veel mensen voelen zich hier ongemakkelijk bij, zeker als ze waarde hechten aan transparantie en gelijkwaardigheid. Tegelijk ontkomen we er niet aan: politiek gedrag speelt zich in elke organisatie af. Hoe bewuster je ermee omgaat, hoe meer je kunt bijdragen aan eerlijke besluitvorming.
Hoe herken je 'rattengedrag' op de werkvloer?
Rattengedrag is destructief politiek gedrag dat samenwerking ondermijnt — vaak subtiel, soms openlijk. Denk aan informatie achterhouden, anderen klein houden, stoken, vage toezeggingen doen of systematisch verantwoordelijkheid ontwijken. Ook ‘ja’ zeggen maar ‘nee’ doen of sluipende roddel zijn veelvoorkomende vormen. Dit gedrag wordt vaak verhuld met schijnbare collegialiteit, waardoor het lastig te benoemen is. In onze training helpt Peter van Geer deelnemers dit gedrag te herkennen én er strategisch op te reageren, zonder je eigen integriteit te verliezen. Zo bewaak je de samenwerking én blijf je stevig staan in complexe krachtenvelden.
Hoe ga je om met mensen die zich onzichtbaar verzetten?
Onzichtbaar verzet (denk aan passiviteit, cynisme of het uitstellen van besluiten) is vaak een signaal van frustratie, onzekerheid of een gevoel van buitensluiting. In plaats van dit gedrag te negeren of te bestraffen, helpt het om het gesprek aan te gaan over wat er onderhuids speelt: welke zorgen, behoeften of belangen worden niet gezien of gehoord? Politiek sensitief handelen betekent in zulke situaties niet forceren, maar juist vertragen, luisteren en ruimte maken voor wat niet wordt uitgesproken. Juist in die onderstroom liggen vaak de sleutels tot herstel van vertrouwen en vooruitgang in samenwerking.
Wat is het politieke handelingsmodel van Martin Hetebrij?
Martin Hetebrij, vriend van onze organisatie, ontwikkelde het politieke handelingsmodel om mensen te helpen hun invloed in organisaties bewust, transparant en ethisch in te zetten. Het model onderscheidt vijf fasen: agenderen, positioneren, mobiliseren, besluiten en verantwoorden. Deze stappen helpen je om besluitvorming strategisch te benaderen, zonder je integriteit te verliezen. Het is een praktisch model om beter te begrijpen wat er speelt, en hoe je gericht kunt handelen binnen het formele én informele krachtenveld in je project, je organisatie of tussen organisaties.
Hoe gebruik je het politieke handelingsmodel effectief én integer?
Hetebrijs politieke handelingsmodel nodigt je uit om je positie bewust te bepalen binnen het besluitvormingsproces. Dat begint met positioneren: waar sta je in het krachtenveld, welke rol neem je, welke belangen spelen er? Vervolgens kijk je naar de machtspositie (zoals formele bevoegdheden of toegang tot besluitprocedures) en je vertrouwenspositie (zoals je geloofwaardigheid of expertise in de ogen van anderen). Door hier scherp zicht op te krijgen, kun je kiezen hoe je communiceert, agendeert of mobiliseert — en dat op een manier die bij jou past én het grotere geheel dient. Zo maak je politieke processen transparanter en minder persoonlijk, zonder naïef te worden over hoe besluiten écht tot stand komen.
Hoe blijf je integer in een politieke organisatie?
Integriteit vraagt om trouw blijven aan je waarden, juist wanneer de druk van het krachtenveld toeneemt. In politieke omgevingen waar belangen botsen, besluiten onder tijdsdruk vallen en niet alles transparant is, kan dat ingewikkeld zijn. De uitdaging is om invloed uit te oefenen zonder te manipuleren, om belangen te verbinden zonder je eigen kompas te verliezen, en om keuzes te maken die je met open vizier kunt uitleggen én verdedigen. Dat vraagt moed én zelfinzicht. In onze aanpak gebruiken we bijvoorbeeld de feedforward analyse om inzicht te krijgen in je eigen kwaliteiten in het politieke spel. Wat doe jij al effectief? Waar zit jouw natuurlijke kracht en waar loop je risico om te veel aan te passen, te vermijden of juist te forceren? Door dit zichtbaar te maken, krijg je meer grip op je gedrag in complexe situaties. Je leert bewust schakelen tussen betrokkenheid en begrenzing, tussen meebewegen en richting geven. Zo blijf je trouw aan jezelf én effectief in het grotere geheel.
Wat is organisatiesensitiviteit?
Organisatiesensitiviteit is het vermogen om aan te voelen hoe formele én informele krachten binnen een organisatie werken. Het gaat om het begrijpen van belangen, machtsverhoudingen, posities, groepsdynamieken en ongeschreven regels — en daar bewust én effectief op inspelen. Een organisatiesensitief persoon luistert tussen de regels door, ziet wat er speelt onder de oppervlakte en beweegt zich met gevoel voor timing, zonder zichzelf te verliezen. Dat vraagt niet om meespelen met elk belang, maar om strategisch én persoonlijk handelen dat past bij jou en de situatie.
Waarom voelt besluitvorming soms oneerlijk of onbegrijpelijk?
Besluitvorming binnen organisaties is zelden volledig transparant. Medewerkers krijgen vaak alleen het eindresultaat te zien, niet het proces of de belangen die meewogen. Als mensen niet begrijpen waarom iets besloten is, voelen ze zich buitengesloten of niet serieus genomen. Dat ondermijnt motivatie en vertrouwen. Juist daarom is het belangrijk om het besluitvormingsproces goed te duiden: welke belangen speelden mee, wie heeft invloed gehad, en hoe past dit binnen het grotere geheel? Door de context te delen en actief het gesprek aan te gaan over afwegingen, vergroot je het gevoel van rechtvaardigheid én eigenaarschap.
Is politiek gedrag nodig om invloed te hebben?
Ja, zonder politiek bewustzijn kom je vaak bedrogen uit. Zelfs met de beste inhoud kun je aan de zijlijn belanden als je het krachtenveld niet begrijpt. Politiek gedrag hoeft niets te maken te hebben met manipulatie of eigenbelang. Het draait om strategisch denken: weten wie waarover gaat, wie je wanneer moet betrekken en hoe je je boodschap afstemt op je omgeving. Door bewust te handelen (met gevoel voor timing, positie en relaties) kun je bijdragen aan betere besluiten én trouw blijven aan je waarden. Dat is de kern van integer politiek handelen.
Wat kun je doen als je merkt dat je buiten spel staat?
Het gevoel dat besluiten je overkomen zonder dat je erbij betrokken bent, raakt je motivatie en werkplezier. In plaats van je terug te trekken, is het juist dan belangrijk om je omgevingsbewustzijn te vergroten. Wat speelt er achter de schermen? Wie neemt de besluiten, en op basis van welke informatie? Door actief contact te zoeken, vragen te stellen en je eigen rol en toegevoegde waarde duidelijk te maken, kun je jezelf opnieuw positioneren in het krachtenveld. Wie begrijpt hoe de hazen lopen, raakt minder snel verrast en kan op het juiste moment het verschil maken. Een training die je leert het politieke spel in je organisatie/project effectiever te spelen kan je daarbij helpen.
Hoe leer je politiek vaardiger te worden?
Politieke vaardigheid begint bij zelfinzicht: herkennen hoe jij reageert in spanningsvolle situaties met tegengestelde belangen of onduidelijke besluitvorming. Trek je je terug, word je scherp, of probeer je consensus te zoeken? Door bewust te oefenen met situaties waarin macht, belangen en afhankelijkheden spelen, leer je effectiever én ethisch handelen in het politieke krachtenveld. Inzicht in het model van Martin Hetebrij helpt daarbij: het biedt houvast om strategischer te opereren, zonder je waarden te verliezen. In de training Macht en politiek handelen in organisaties ontwikkel je je vermogen om positie te kiezen, belangen te verbinden, en invloed uit te oefenen met respect voor jezelf én anderen. Dat maakt je steviger en wendbaarder in complexe besluitvorming.
Wat is de rol van macht in organisaties?
Macht is in elke organisatie aanwezig. Niet alleen bij leiders, maar ook in teams, projecten en informele netwerken. Het is de mogelijkheid om richting te geven, besluiten te beïnvloeden of toegang te hebben tot informatie en middelen. Hoe je met die macht omgaat, maakt het verschil.
Waarom roept politiek gedrag zoveel weerstand op?
Niet iedereen voelt zich prettig bij het idee van politiek gedrag. Sommigen zien het als ‘spelletjes spelen’ of associëren het met manipulatie en dubbele agenda’s. Tegelijkertijd zijn er ook mensen die zich juist thuis voelen in informele netwerken en het beïnvloeden van besluiten. Het helpt om politiek gedrag niet als goed of fout te zien, maar als een realiteit in elke organisatie. Wie het bewust, integer en strategisch leert toepassen, vergroot zijn effectiviteit zonder zijn waarden te verliezen. Juist dat maakt het verschil tussen ‘politiek gedoe’ en verantwoord beïnvloeden.
Wat levert betere besluitvorming op?
Betere besluitvorming leidt tot meer draagvlak, snellere uitvoering en duurzamer resultaat. Als medewerkers het gevoel hebben dat hun stem ertoe doet, dat belangen open op tafel liggen en dat besluiten uitlegbaar zijn, groeit het vertrouwen in de organisatie. Besluiten die op een eerlijke, transparante en goed afgestemde manier tot stand komen, zorgen voor minder ruis, minder weerstand en meer gezamenlijke verantwoordelijkheid. Door aandacht te hebben voor het proces én voor wie er aan tafel zit, wordt besluitvorming niet alleen effectiever, maar ook menselijker.
Hoe kun je invloed uitoefenen zonder formele macht?
Je hoeft geen leidinggevende te zijn om invloed te hebben. Ook zonder formele macht kun je veel betekenen, juist door scherp te zijn op je vertrouwenspositie: ben je geloofwaardig, deskundig, betrokken? Mensen luisteren eerder naar collega’s die helder communiceren, betrouwbaar zijn en oog hebben voor het grotere geheel.