Mensgericht leiderschap bij organisatieverandering
Mensgericht leiderschap: zo krijg je mensen echt mee!
Een organisatieverandering kan nog zo logisch zijn. Toch kan de sfeer in een team in een paar weken tijd kantelen. Eerst lijkt iedereen mee. En dan merk je dat het gesprek verschuift. Er komen meer vragen. Mensen worden voorzichtiger. Afspraken worden minder vanzelfsprekend. De energie zakt weg.
Dat gebeurt vaak omdat er onder de oppervlakte iets verandert dat je niet in een plan kunt vangen. Zekerheden verdwijnen. Rollen veranderen. De manier waarop iemand waarde toevoegt voelt minder vanzelfsprekend. En terwijl je vooruit wil, zijn sommige mensen nog bezig met wat er net is weggevallen.
In een C12 webinar van Patrick Lencioni (the Art of Change Management), bekend van de piramide over teamwork, kwam dit scherp naar voren. Lencioni gebruikte dit keer niet zijn eigen model, maar bouwde op het werk van William Bridges en gaf hem ook nadrukkelijk de credits. Bridges beschrijft transitie als een menselijk proces dat leiders bewust moeten begeleiden. Lencioni’s punt is herkenbaar: een plan kan kloppen, en toch loopt een verandering vast als leidinggevenden onderschatten wat mensen moeten loslaten en waar ze onzeker van worden.
In dit artikel neem ik je stap voor stap mee langs wat er dan gebeurt in teams, en wat jij als leidinggevende kunt doen om mensen mee te krijgen. Je ziet welke fases mensen meestal doormaken, wat je in teams vaak terugziet als het spannend wordt, en wat mensgericht leiderschap dan praktisch betekent om medewerkers betrokken en geïnspireerd te houden. Zodat je verandering niet alleen doorvoert, maar ook echt laat landen.
“Juist bij het einde en in de neutrale zone wordt bepaald of mensen aanhaken of afhaken.”
William Bridges
Verandering is zichtbaar, transitie gebeurt vanbinnen
Een organisatieverandering kun je vaak goed uittekenen. Een nieuwe structuur. Een nieuw proces. Een ander systeem. Een fusie. Een nieuwe strategie. Dat is de buitenkant: wat er verandert in de organisatie.
Transitie gaat over de binnenkant. Over wat er in mensen gebeurt wanneer ze met die verandering moeten gaan werken. Dat zie je terug in het team: in energie, in gedrag, in samenwerking en in tempo.
Mensen laten iets ouds los, ze zoeken houvast in een periode waarin nog niet alles duidelijk is, en ze moeten uiteindelijk wennen aan een nieuwe manier van werken. Als die menselijke kant te weinig aandacht krijgt, ontstaat een bekende situatie: de organisatieverandering is besloten en staat op papier, alleen in de praktijk blijft het hangen.
William Bridges beschrijft transitie als een proces met drie fases. Die fases lopen niet bij iedereen in hetzelfde tempo. In teams lopen ze vaak door elkaar, omdat sommige mensen al verder zijn dan anderen. Toch helpt het om ze als leider scherp te hebben, omdat je dan beter ziet wat er nodig is.
- Het einde
- De neutrale zone
- Het nieuwe begin
De meeste problemen ontstaan wanneer het begin van dit proces te snel wordt overgeslagen. Juist bij het einde en in de neutrale zone wordt bepaald of mensen aanhaken of afhaken. Daar bouw je het commitment dat je later nodig hebt.
Fase 1: het einde dat eerst erkend moet worden
Zodra je dit onderscheid scherp hebt, wordt ook duidelijk waarom veel veranderingen al in het begin stroef lopen. Teams starten niet bij het nieuwe. Ze starten bij wat ze kwijtraken.
Elke transitie begint met een einde. Dat voelt voor veel leiders alsof je achteruit kijkt, terwijl het in de praktijk de snelste route is naar vooruitgang. Mensen kunnen pas aanhaken bij het nieuwe als het duidelijk is wat er stopt en wat er niet meer terugkomt.
In organisaties gaat dat einde zelden alleen over een systeem of een proces. Het gaat ook over het verlies van grip en vanzelfsprekendheid. Over routines die werkbaar waren. Over een rol waarin iemand zich zeker voelde. Soms ook over status, invloed of het contact met collega’s zoals het was.
Dat verlies hoeft niet groot of dramatisch te zijn om wel echt te zijn. Neem een team dat jarenlang succesvol was met een vaste werkwijze. De organisatieverandering is inhoudelijk goed, alleen verschuift het gevoel van zekerheid. Een medewerker die altijd als eerste problemen zag aankomen, merkt dat signalen nu via een ander proces lopen en voelt zich minder scherp. Een coördinator die jarenlang de spil was, merkt dat het nieuwe model minder op hem leunt. En iemand die bekend stond als expert van het oude systeem, is opeens degene die vragen stelt.
William Bridges benoemt zeven soorten verlies die vaak terugkomen. Het helpt om die verschillen te herkennen, omdat je dan beter begrijpt waar opmerkingen of weerstand vandaan komen.
- Verlies van verantwoordelijkheidsgebied
Werk of taken waar iemand eigenaar van was, verschuiven of verdwijnen. - Verlies van relaties en vertrouwdheid
Samenwerking, informele lijnen of vertrouwde collega’s veranderen. - Verlies van betekenis
Wat iemand belangrijk vond in het werk, voelt minder vanzelfsprekend. - Verlies van controle
Er is minder grip op hoe en wanneer dingen gebeuren. - Verlies van toekomstbeeld
Het beeld van hoe het zou lopen, klopt niet meer. - Verlies van identiteit
De rol of het zelfbeeld schuift, soms heel zichtbaar, soms subtiel. - Verlies van structuur
De dagindeling, routines en werkafspraken vallen uiteen en moeten opnieuw ontstaan.
Mensgericht leiderschap begint hier met het serieus nemen van dit einde. Door het uit te spreken ontstaat ruimte. Door het te negeren blijft het onder de oppervlakte actief. Dan komt het later terug in uitstel, cynisme of eindeloze discussies over details.
Hetzelfde besluit, verschillende verliezen
In fase 1 gaat het om één ding: mensen helpen onder woorden te brengen wat ze kwijtraken. Daarbij is één les essentieel. Eenzelfde besluit kan voor de één iets totaal anders betekenen dan voor de ander.
Lencioni vertelde over een groep medewerkers die hun baan verloren. De vanzelfsprekende verwachting is dat iedereen hetzelfde antwoord geeft: werk. In werkelijkheid noemde iedereen iets anders. De één verloor vooral zijn sociale leven, omdat werk ook vriendschap was. De ander verloor zijn toekomstplan, omdat geld en structuur ineens onzeker werden. Weer een ander verloor identiteit, omdat hij zichzelf al jaren zag als “de persoon van dat bedrijf”.
Voor een leidinggevende is dit belangrijk: als je invult wat mensen voelen, mis je meestal waar het echt over gaat. Het gesprek in fase 1 gaat dus minder over de maatregel zelf en meer over de vraag: wat betekent dit voor jou.
Hoe mensen reageren op verlies
Zodra verlies zichtbaar mag worden, komt vanzelf de volgende vraag: hoe ga je verder met wat je kwijtraakt. Bridges beschrijft vier reacties die je in teams vaak terugziet. Ze hebben geen vaste volgorde. Mensen kunnen ertussen heen en weer bewegen, soms zelfs op één dag.
Sommige mensen proberen te herstellen wat wegvalt. Ze zoeken de weg terug. Dat kan openlijk, maar het gebeurt ook stil. Bijvoorbeeld wanneer een team het nieuwe systeem blijft omzeilen “omdat het sneller is” en ondertussen het oude toch blijft gebruiken.
Andere mensen vervangen wat ze verliezen. Ze zoeken iets dat erop lijkt, zodat het weer vertrouwd voelt. Dat kan helpend zijn, zolang het geen schijnoplossing wordt waarbij oude gewoonten zich gewoon verstoppen in een nieuw jasje.
Een derde groep geeft het opnieuw vorm. Zij gebruiken het verlies als aanleiding om dingen beter te maken. Je ziet hen vaak juist in deze fase met goede ideeën komen, omdat ze voelen: het oude werkt niet meer, dus dit is het moment om het slimmer te doen.
En dan is er loslaten. Het moment waarop iemand echt accepteert: dit is voorbij. Dat geeft vaak rust en energie, omdat de strijd met het oude stopt.
Voor mensgericht leiderschap helpt dit om gedrag beter te lezen. Iemand die blijft herstellen, heeft nog iets af te ronden. Iemand die vervangt, zoekt houvast. Iemand die opnieuw vormgeeft, kan helpen om het nieuwe werkbaar te maken. Iemand die loslaat, is vaak klaar om vooruit te bewegen.
Afronden helpt om vooruit te kunnen
Fase 1 eindigt pas echt wanneer het oude ook daadwerkelijk afgerond is. Bridges benadrukt dat afronding helpt, omdat mensen dan voelen: dit hoofdstuk is klaar.
In organisaties hoeft dat niet groots. Het kan een moment zijn waarin je met het team terugkijkt: wat werkte in de oude aanpak, wat waarderen we, wat nemen we mee, en wat stopt nu echt. Dat geeft helderheid en voorkomt dat het verleden blijft meespelen.
Zonder afronding blijft het oude vaak als onderstroom aanwezig. Dan duikt het later weer op in discussies die op het eerste gezicht over details gaan, terwijl het eigenlijk gaat over gemis en onzekerheid.
Fase 2: de neutrale zone, het tussenstuk waar mensgericht leiderschap echt nodig is
Na het einde volgt de neutrale zone. Het oude is weg, het nieuwe staat nog niet stevig. Dit is de fase die veel managers het liefst kort houden. Tegelijk is dit precies de fase waarin transitie zich voltrekt.
Lencioni noemt het de periode met de meeste onzekerheid én de meeste kans op groei en innovatie. Dat klopt. Juist omdat oude zekerheden wegvallen, ontstaat ruimte voor vernieuwing. Tegelijk voelt het instabiel. Mensen zoeken houvast.
Als die houvast ontbreekt, zie je meestal drie reacties ontstaan. Een deel wil terug naar het oude. Een deel vertrekt omdat het te onzeker voelt. En een deel blijft, maar haakt mentaal af. Dat laatste is het meest kostbaar, omdat het sfeer en tempo structureel ondermijnt.
In deze fase wordt mensgericht leiderschap heel concreet. Het begint met iets eenvoudigs en moeilijk tegelijk: luisteren zonder meteen te repareren. Veel leidinggevenden zijn oplossingsgericht. Dat is een kracht. In de neutrale zone helpt het vaak om eerst te erkennen wat iemand ervaart. Laat het even staan. Ga niet uitleggen dat het meevalt. Benoem wat er is: ja, dit is wennen. Ja, dit vraagt veel. Ja, dit voelt ongemakkelijk. En dat hoort bij deze fase.
Bridges noemt in deze fase ook iets wat Lencioni in het webinar benadrukte: mensen hebben extra care en concern nodig. Aandacht en begrip. Dat voorkomt dat onzekerheid zich vastzet in weerstand.
De vier P’s: houvast in de neutrale zone
In de neutrale zone helpt het om eerst te luisteren en te erkennen wat mensen ervaren. Daarna komt de vraag die teams bijna altijd stellen, soms hardop, soms tussen de regels door: waar doen we dit voor, waar gaan we naartoe, hoe gaat dit lopen, en wat wordt er van mij verwacht.
Lencioni gebruikt hiervoor vier woorden die je steeds opnieuw kunt inzetten tijdens deze fase.
Purpose: waarom we deze stap zetten
Zodra de druk stijgt, vervaagt de reden van de organisatieverandering. Mensen weten het vaak nog wel in hun hoofd, alleen het voelt minder overtuigend. Daarom helpt het om het waarom regelmatig terug te brengen. Kort, concreet, zonder grote speeches. Dit is waarom we dit doen. Dit is wat er gebeurt als we het niet doen.
Picture: een helder beeld van hoe het straks werkt
Mensen hebben iets nodig om naartoe te bewegen. Dat hoeft geen perfect toekomstplaatje te zijn. Het helpt als je concreet beschrijft hoe de nieuwe situatie eruitziet als het eenmaal staat. Wat wordt er makkelijker. Wat wordt er duidelijker. Wat levert het op in het dagelijks werk.
Plan: de stappen die we gaan zetten
In deze fase werkt een overzichtelijk plan beter dan een dichtgetimmerd schema. Mensen willen weten: wat komt eerst, wat komt daarna, wanneer kijken we samen of het werkt. Een paar duidelijke stappen geven rust, omdat het behapbaar wordt.
Part: ieders bijdrage
Dit is vaak de sleutel. Mensen hebben grip nodig, en grip ontstaat als je weet wat jouw aandeel is. Wat verwacht je van mij, waar ben ik verantwoordelijk voor, waar kan ik invloed uitoefenen. Dat kan klein zijn of groot, alleen het moet concreet zijn.
Zonder zo’n bijdrage blijven mensen toeschouwer. Dan ontstaan commentaren vanaf de zijlijn. Met een duidelijke bijdrage worden mensen onderdeel van de uitvoering en verandert de energie.
In de neutrale zone vraagt mensgericht leiderschap dus twee dingen tegelijk: aandacht voor wat mensen ervaren én duidelijke houvast over richting, stappen en ieders bijdrage.
Fase 3: het nieuwe begin vraagt feedforward gedrag
Het nieuwe begin ontstaat wanneer mensen zich thuis beginnen te voelen in het nieuwe. Wanneer het nieuwe normaal wordt. Wanneer het oude niet meer als referentiepunt nodig is.
Bridges beschrijft dat je dat moment niet kunt forceren. Lencioni sluit daarbij aan. Dat herken ik ook. Tegelijk vraagt mensgericht leiderschap in deze fase meer dan geduld alleen. Ruimte geven aan verlies en onzekerheid is nodig. Daarna hoort er ook een stap vooruit bij.
Dat is precies hoe ik vanuit feedforward communicatie naar mensgericht leiderschap kijk. Ja, ik leef mee. Ik realiseer me hoe heftig en soms ook verdrietig verlies kan zijn. Daar geef ik ruimte voor. En daarna gaan we verder. Niet omdat alles ineens makkelijk is, wel omdat de beweging nodig is.
Feedforward maakt die beweging concreet. Je erkent wat iemand lastig vindt. Je benoemt wat al goed gaat. Je spreekt af wat de volgende stap is. En je vraagt commitment in gedrag. Meedoen. Oefenen. Bijdragen. Afspraken nakomen.
In de praktijk betekent dit dat je als leider op een gegeven moment helder zegt: dit is spannend, dat begrijp ik. We gaan wel vooruit. Dit is wat ik van je verwacht. Dit is wat ik je geef om het te kunnen doen. En dit is wanneer we checken hoe het gaat.
En als mensen structureel achterblijven, vraagt dat volwassen besluiten. Soms is extra training nodig. Soms is de rol onduidelijk. Soms ontbreekt purpose of picture. Soms past het nieuwe gewoon niet bij iemand. Dan hoort daar duidelijkheid bij. Mensgericht leiderschap is ook begrenzen.
Als je de drie fases eenmaal kent, is er nog één reden waarom organisatieveranderingen alsnog stroef kunnen lopen, ook als je als leider je best doet. Dat heeft te maken met timing. Leiders zijn meestal eerder begonnen dan hun team.
“Een verandering kan inhoudelijk kloppen en toch vastlopen als leiders de menselijke kant niet actief begeleiden.”
Patrick Lencioni
Het marathoneffect: leiders lopen voor, teams starten later
Lencioni benoemde een mechanisme dat veel verklaart. Leidinggevenden lopen bijna altijd voor in transitie. Ze hebben al maanden nagedacht, overlegd, opties gewogen en besluiten genomen. Tegen de tijd dat het team het hoort, voelt het voor de leider vaak al logisch en afgerond. Voor medewerkers komt het juist als een startschot.
Mensgericht leiderschap vraagt dan dat je teruggaat naar de startlijn. Deel niet alleen de beslissing, vertel ook de weg ernaartoe. Vertel welke afwegingen er waren, waar je zelf over twijfelde, en wanneer je dacht: dit wordt pittig.
Dat helpt mensen om sneller aan te sluiten, omdat hun onzekerheid herkenbaar wordt. Het voelt minder als gedoe en meer als een normale reactie op een verandering die nog moet landen.
Mensgericht leiderschap in drie fases
Wie mensgericht leiderschap serieus neemt, ziet organisatieverandering minder als een uitrol en meer als een proces dat je begeleidt. Het transition model van William Bridges geeft daar een bruikbare structuur voor. Lencioni liet in het webinar zien hoe praktisch dat is, juist wanneer de druk oploopt en het spannend wordt in teams.
- Het einde
Je maakt concreet wat stopt en wat niet terugkomt. Je geeft woorden aan wat mensen achterlaten, ook als het klein lijkt. Je rondt af, zodat oude werkwijzen en oude zekerheden niet onzichtbaar blijven meespelen.
Praktisch betekent dit: je vraagt in een teamoverleg wat mensen kwijtraken, wat ze gaan missen, en wat ze willen meenemen. Je benoemt zelf ook wat jij loslaat. Dat maakt het gesprek eerlijker en sneller. - De neutrale zone
Je rekent op onzekerheid en op zoeken. Je luistert, je erkent wat mensen ervaren, en je brengt houvast met de vier P’s: purpose, picture, plan en part.
Praktisch betekent dit: je herhaalt het waarom zodra het lastig wordt, je schetst hoe het nieuwe er straks in het dagelijks werk uitziet, je deelt een overzichtelijk pad in stappen, en je maakt ieders bijdrage concreet. Mensen hoeven het niet “eens te zijn met alles”. Ze moeten wel weten wat er van hen verwacht wordt. - Het nieuwe begin
Je helpt mensen landen in het nieuwe en je vraagt om gedrag dat daarbij past. Je combineert ruimte met duidelijke verwachtingen. Caring én daring.
Praktisch betekent dit: je maakt afspraken over wat “het nieuwe normaal” is, je spreekt mensen aan als ze terugvallen in het oude, en je blijft benoemen wat al wél lukt. Wie structureel achterblijft, krijgt extra steun of extra duidelijkheid. Soms hoort daar ook een besluit bij over rol of plek.
Patrick Lencioni laat, voortbouwend op het werk van William Bridges, één ding scherp zien: een verandering kan inhoudelijk kloppen en toch vastlopen als leiders de menselijke kant niet actief begeleiden.
De vraag aan het einde van elk verandertraject is daarom simpel en ongemakkelijk tegelijk: zijn we vooral bezig geweest met het plan, of ook met wat mensen moesten loslaten, leren en volhouden. Daar zit het verschil tussen een verandering die “ingevoerd” is en een verandering die echt is gaan leven.
Meer weten?
Wil je met jullie leiders verdiepen hoe je verandering mensgericht begeleidt, zonder de beweging vooruit te verliezen? Ik denk graag mee over wat dit in jullie context vraagt en hoe je daar concreet vorm aan geeft.
Veelgestelde vragen over een motiverende werkomgeving, demotivatie en motiveren
Wat is een motiverende werkomgeving?
Een motiverende werkomgeving is een plek waar mensen zich gehoord, gewaardeerd en uitgedaagd voelen. Waar duidelijk is wat de doelen zijn, je bijdraagt aan iets betekenisvols en je de ruimte krijgt om jezelf te ontwikkelen. Dat vraagt om vertrouwen, regelmatige afstemming, open communicatie en betrokken leiderschap. Teams waarin mensen samenwerken vanuit gedeeld eigenaarschap en verantwoordelijkheid, geven energie en zorgen voor betere prestaties.
Waarom verliezen medewerkers hun motivatie?
Motivatie verdwijnt vaak niet ineens, maar sluipt erin. Gebrek aan erkenning, onduidelijke doelen, micromanagement of steeds veranderende prioriteiten kunnen motivatie ondermijnen. Ook als medewerkers geen ruimte ervaren om invloed uit te oefenen of om te groeien, dooft het enthousiasme. Vaak hoor je dit pas laat terug. Regelmatige feedforward ontwikkelgesprekken en open communicatie kunnen helpen om dit tijdig te signaleren en bij te sturen.
Welk gedrag laten medewerkers zien als ze gedemotiveerd zijn?
Gedemotiveerde medewerkers trekken zich vaak wat terug of leveren nog wel ‘netjes’ werk, maar zonder bezieling. Ze stellen minder vragen, tonen minder initiatief, maken 'te veel' grapjes, zijn sneller cynisch of juist stil. Soms uit het zich ook in verhoogd verzuim of passieve sabotage: afspraken niet nakomen, belangrijke informatie achterhouden of werk doorschuiven. Dit gedrag is vaak een signaal dat iemand zich niet meer verbonden voelt met het team of de doelen.
Hoe versterk je motivatie en ontwikkeling zonder extra budget?
Motivatie en ontwikkeling hoeven niet altijd geld te kosten. De grootste impact zit vaak in hoe je samenwerkt en met elkaar in gesprek blijft. Denk aan het oppakken van een nieuw project, het coachen van een collega of samen reflecteren op wat goed gaat en wat beter kan. Heldere doelen, ruimte voor initiatief en waardering voor ieders bijdrage maken hierin het verschil. Ontwikkelgesprekken en dagelijkse feedbackmomenten bieden kansen om te leren in het werk zelf. Feedforward communicatie helpt om deze gesprekken richting en veiligheid te geven, zodat mensen zich betrokken voelen én zich willen blijven ontwikkelen.
Wat is het effect van leidinggevenden op motivatie?
Leidinggevenden hebben een enorme invloed op motivatie. Niet alleen door wat ze zeggen, maar vooral door hoe ze luisteren, ruimte geven, en het goede voorbeeld tonen. Een leider die richting geeft én openstaat voor dialoog, zorgt voor duidelijkheid én betrokkenheid. High Performance Leiderschap combineert die twee: caring én daring. Leiders die dit in de vingers hebben, bouwen gemotiveerde en veerkrachtige teams.
Welke rol speelt psychologische veiligheid in motivatie?
Psychologische en sociale veiligheid is geen luxe, maar een basisvoorwaarde voor duurzame motivatie. Medewerkers die zich veilig voelen, durven zich uit te spreken, vragen te stellen en risico’s te nemen in hun werk. Ze nemen verantwoordelijkheid, tonen initiatief en dragen bij aan continue verbetering. Zonder die veiligheid sluiten mensen zich af, zeggen ze wat de ander wil horen of blijven ze hangen in automatische routines. Wat uiteindelijk de motivatie ondermijnt. Feedforward gesprekken dragen bij aan het versterken van de veiligheid, omdat ze gedrag bespreekbaar maken zonder oordeel. Ze nodigen uit tot reflectie, erkenning én richting, waardoor mensen zich gehoord én aangespoord voelen om bij te dragen aan het gezamenlijke doel.
Hoe kun je motivatie op teamniveau versterken?
Motivatie is niet alleen een individueel vraagstuk. Teams die samen verantwoordelijkheid nemen, open communiceren en elkaar versterken, stralen energie uit. Cruciaal daarbij is dat het team een duidelijk gezamenlijk doel heeft en dat er ruimte is voor ieders bijdrage. Door teamontwikkeling gericht aan te pakken (bijvoorbeeld via ontwikkelgesprekken, reflectiesessies of teamcoaching) versterk je het onderlinge vertrouwen en de drive om samen te presteren.
Wat als AI of automatisering motivatie onder druk zet?
De inzet van AI of automatisering kan medewerkers het gevoel geven dat hun werk minder relevant wordt of dat ze minder autonomie hebben. Dat heeft direct invloed op motivatie. Mensen raken minder betrokken als ze het idee hebben dat hun bijdrage er niet meer toe doet of dat beslissingen alleen nog door systemen worden genomen. Het is daarom cruciaal om het gesprek aan te gaan over de waarde van ieders werk, de betekenis ervan en hoe technologie ondersteunend kan zijn in plaats van vervangend. Door regelmatig stil te staan bij deze zorgen en samen te verkennen waar ontwikkeling en eigenaarschap mogelijk blijven, voorkom je motivatieverlies. Feedforward gesprekken bieden ruimte om dit op een constructieve manier te doen: gericht op de toekomst, op groei en op samenwerking met technologie in plaats van erdoor overspoeld te raken.
Hoe herken je sluimerende demotivatie?
Sluimerende demotivatie herken je niet altijd direct aan prestaties, maar vaak aan houding of gedrag: minder initiatief, minder vragen, terugtrekgedrag of irritatie over kleine dingen. Het risico is dat dit te laat wordt opgemerkt. Regelmatig in gesprek gaan (juist ook als er ‘niets aan de hand’ lijkt) helpt om signalen eerder op te vangen. Een cultuur van openheid en feedforward maakt het makkelijker om dit bespreekbaar te maken.
Welke rol speelt erkenning bij motivatie?
Erkenning gaat verder dan complimenten geven. Het gaat om het opmerken van iemands inzet, kwaliteiten en impact. Dat motiveert mensen, omdat ze zien dat wat ze doen ertoe doet. Maar erkenning werkt alleen als het specifiek en oprecht is. Feedforward communicatie leent zich hier goed voor: je benoemt concreet gedrag dat bijdraagt aan het gezamenlijke doel en moedigt aan om dit verder te ontwikkelen. Zo stimuleer je groei én motivatie.
Hoe helpt feedforward communicatie bij het creëren van een motiverende werkomgeving?
Feedforward communicatie richt zich op wat goed gaat en hoe je samen verder kunt groeien. In plaats van terug te kijken of fouten te analyseren, kijk je vooruit: welk gedrag draagt bij aan het gezamenlijke doel en hoe kun je dat versterken? Deze benadering maakt gesprekken veiliger, waardevoller en motiverender. Medewerkers voelen zich gezien in hun kwaliteiten, krijgen gerichte suggesties om te ontwikkelen, en ervaren meer invloed op hun werk. Zo ontstaat een cultuur waarin mensen willen bijdragen, leren van elkaar en energie halen uit samenwerking. Dat is de kern van een motiverende werkomgeving.
Wat kun je als medewerker zelf doen om gemotiveerd te blijven?
Motivatie komt niet alleen van buitenaf. Als medewerker kun je veel doen om betrokken en energiek te blijven. Sta regelmatig stil bij wat je belangrijk vindt in je werk, waar je energie van krijgt en wat je zou willen leren. Neem initiatief, stel vragen en maak je behoeften bespreekbaar. Feedforward gesprekken bieden een goede gelegenheid om zelf richting te geven aan je ontwikkeling én aan te sluiten bij wat het team of de organisatie nodig heeft. Zo houd je regie én verbondenheid.
Wat is het effect van een onduidelijk organisatiedoel op motivatie?
Wanneer het grotere doel niet helder is, raken mensen sneller hun motivatie kwijt. Ze weten niet meer waarvoor ze het doen, waar ze prioriteit aan moeten geven of hoe hun inzet bijdraagt. Dat zorgt voor verwarring en afname van eigenaarschap. High Performance Leiders koppelen teamdoelen aan het bredere organisatiedoel en laten zien hoe ieder individu bijdraagt. Zo ontstaat er weer richting, betekenis en gezamenlijke focus. Dé basis voor motivatie.
Hoe bouw je als team aan gedeelde motivatie?
Gedeelde motivatie ontstaat wanneer teamleden niet alleen voor zichzelf werken, maar ook vanuit een gemeenschappelijk doel. Dat vraagt om heldere richting, onderling vertrouwen en ruimte voor ieders bijdrage. Door regelmatig het gesprek te voeren over wat goed gaat, wat beter kan en waar het team naartoe wil, groeit de betrokkenheid. In teams waar feedforward onderdeel is van de samenwerking, houden mensen elkaar scherp op een positieve manier en blijven ze samen verder ontwikkelen en verbeteren.