Spoor sabotagegedrag op en bouw aan een High Performance Team
Hoe kan je je eigen functioneren verbeteren? En hoe maak je van je team een High Performance Team? Hoe benut je de weerstand in je team? In dit artikel gaan we uitgebreid in op de belangrijkste aandachtspunten om op te reflecteren. Specifiek kijken we daarbij naar mogelijk sabotagegedrag bij jezelf en/of je teamleden. En welke kwaliteiten nodig zijn binnen een High Performance Team.
Gedrag is vaak bepalend
Denk bijvoorbeeld aan een nieuw CRM-pakket dat wordt aangeschaft om met elkaar de klanttevredenheid te verhogen. Wat betekent dat voor ieders bijdrage aan klantgerichtheid? Wat moet iedere medewerker dan vooral blijven doen in zijn gedrag en wat moet er anders? Een CRM-pakket alleen, zonder aanpassing van je gedrag, maakt je nog niet klantgerichter.
Als je (nog) succesvoller wilt worden, werk dan aan gedrag en focus daarop. De mate van succes wordt namelijk bepaald door het specifieke gedrag van jou en je collega’s, niet door de structuren en systemen. Met andere woorden: structuren en systemen correleren niet met meer succes (alle reorganisaties ten spijt).[i] Zet iedereen het juiste gedrag in dat leidt naar de resultaten? Reorganisaties of nieuwe systemen werken alleen wanneer ze ander gewenst gedrag ondersteunen of stimuleren. Een herstructurering of nieuw CRM-pakket wordt binnen High Performance Teams en Organisaties dan ook altijd gezamenlijk concreet verder vertaald naar gedrag. Als we het CRM-pakket als voorbeeld nemen: ben ik klantgericht aan het werk wanneer ik binnen 3 seconden de telefoon opneem (in plaats van dat er een voicemailbericht moet worden ingesproken)? Of spreken we af dat we regelmatiger klantervaringen met elkaar delen, zodat de klant merkt dat iedereen op de hoogte is van zijn casus?
Weet je (nog) niet goed welk gedrag jullie met elkaar moeten inzetten om optimaal bij te dragen aan klantgerichtheid? Bespreek en ontdek het. Experimenteer en deel ervaringen, zodat jullie samen leren wat wel en minder goed werkt.
Definitie van gedrag[ii]:
Gedrag bestaat uit alle bewuste of onbewuste handelingen,
die al dan niet waarneembaar zijn.
Onze bedoeling is niet dat jullie met elkaar concreet gedrag moeten afspreken, dat ieder teamlid vervolgens op dezelfde wijze vertoont (creëer dus geen eenheidsworst). Gedraag je vooral op een manier die past bij jouw rol en vanuit je eigen kwaliteiten (zo authentiek mogelijk), om optimaal bij te dragen aan de beoogde resultaten. Het is dus belangrijk om hier met elkaar de concrete uitwisseling op te zoeken en eenieder hierbij te betrekken. Luister serieus naar de ander als hij vanuit de eigen rol laat weten met welk concreet gedrag hij gaat bijdragen aan bijvoorbeeld meer klantgerichtheid. En dat is nog niet makkelijk, zo merken wij in de praktijk.
Het is best lastig om eerlijk in de spiegel te kijken naar je eigen (in)effectieve gedragingen en die in je team, zeker niet omdat niet duidelijk is hoe die bijdragen aan en leiden tot de gewenste resultaten. Zie je überhaupt de signalen dat het ook weleens niet goed gaat, dat er ineffectief gedrag vertoond wordt, waardoor doelen niet optimaal behaald worden? Dat gebeurt al heel snel en in bijna ieder team. In de paragraaf hierna (‘Welke gewoontes & normen leiden jou?’) leer je waar je specifiek op kunt letten om de signalen op te pikken die maken dat de doelen niet optimaal worden gerealiseerd.
Sabotagegedrag kan heel functioneel zijn
Mogelijk zijn er ook binnen jouw team enkele teamleden hun eigen koers aan het varen. Het kan zijn dat de doelen niet helder zijn, waardoor de medewerkers zich maar op de eigen doelen richten. Ze zeggen snel ja, maar doen vervolgens nee. Als dergelijk sabotagegedrag zich een aantal keren herhaalt, kan dit door de andere teamleden als ‘weerstand’ gezien en ervaren worden. Myrna Lewis[iii] noemt dit ‘sabotagegedrag’. Sabotagegedrag ontstaat zodra mensen zich genegeerd voelen of zich gedwongen voelen om mee te werken aan (of te luisteren naar) iets waar ze niet achter staan.
‘Sabotagegedrag kunnen we interpreteren aIs een gefrustreerde poging om onze menselijke wijsheid (alsnog) te uiten. Hiermee vermijd je dus directe communicatie. Je geeft op een verwrongen wijze uiting aan het feit dat er iets gezegd of gedaan moet worden, anders dan tot nog toe, maar je zegt niet direct wat of hoe.’[iv] Jitske Kramer[v] werkt onder andere met deze sabotagelijn, ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis[vi]. Zij onderscheidt de volgende vormen van sabotagegedrag (zie figuur 2.1).
Een saboteur in je team kan overigens heel functioneel zijn. Zo iemand heeft wel degelijk een mening over iets en laat dat merken, weliswaar op een wat verwrongen wijze, zonder direct te zeggen wát de mening is. Het is dus eigenlijk geen sabotagegedrag of weerstand, ook al wordt het vaak wel zo gevoeld door de ander. Het is een signaal dat er iets nog niet gezegd, beluisterd of serieus genomen is in je team.
Die individuele saboteurs zitten waarschijnlijk ook in jouw team. En misschien vind jij jezelf ook weleens terug op deze sabotagelijn? De belangrijkste vraag is hoe jullie die meningen alsnog betrekken en benutten met elkaar. Want zolang meningen en kwaliteiten onder de sabotagelijn blijven, wordt er ineffectief gedrag vertoond en daardoor niet effectief samengewerkt aan resultaten.
Sabotagegedrag kan ook plaatsvinden op groepsniveau. Iedereen weet dat ‘we’ bijvoorbeeld echt de discipline moeten opbrengen om elkaar meer open en directer aan te spreken en dat je dat niet alleen voor jezelf doet, maar dat je hele team daar beter van wordt. Maar wanneer alle collega’s dan na een periode weer samenkomen en naar elkaars vorderingen vragen, blijkt vaak dat een aantal mensen nog niet echt stappen heeft gezet. Jitske Kramer noemt dit ‘edge-gedrag’[vii]. Sommige mensen blijven bij the edge (de rand) staan en twijfelen: ‘Zal ik nou stappen zetten of niet…?’ In het dierenrijk wordt dit ‘overspronggedrag’ genoemd.
- Wat doen bijvoorbeeld koeien wanneer ze twijfelen over aanvallen of wegrennen?
Ze gaan gras eten. - En eenden? Wat doen die wanneer ze on the edge staan en de keuze moeten maken tussen vechten of vluchten?
Die gaan zich wassen. - En jij? Wat doe jij wanneer je twijfelt wat te doen?
Koffie drinken?
‘Edge-gedrag’ is eigenlijk een soort verdedigingsmechanisme, dat jou niet verder helpt en je team niet een High Performance Team maakt. Als een team(lid) dit sabotagegedrag vaak laat zien, wordt er veel rondgecirkeld, wat vermoeidheid, frustratie en misschien zelfs wel hoofdpijn en buikpijn oplevert. Er wordt om de hete brij heen gedraaid – en dat telkens weer. Dat maakt het ook zo vermoeiend. Iets wil naar de oppervlakte komen, maar wordt weer teruggegooid. ‘Ik wil iemand direct aanspreken’ of ‘we willen een aanspreekcultuur creëren…’. Elke keer constateer je dat, maar er gebeurt niets. Wanneer dat drie keer langskomt (en er wordt niets met dat voornemen gedaan), treedt er vermoeidheid op.
Je kunt ‘edge-gedrag’ ook herkennen aan het eerdergenoemde sabotagegedrag: excuses/smoesjes; roddel; slechte of afgebroken communicatie; opzettelijk tegenwerken; vertragen; vechten of terugtrekken. Door geen aandacht te geven aan datgene wat herhaaldelijk naar boven komt, en er geen actie op te ondernemen, saboteer je de realisatie van je eigen voornemens.
Dat je als leidinggevende het gewenste gedrag nog eens benoemt en vervolgens de ander dwingt dat gedrag te laten zien, heeft weinig zin. Vergelijk het met de situatie waarin je iemand die op de hoge duikplank staat te twijfelen, ervanaf duwt. Daarvan weet je één ding zeker, namelijk dat diegene de duikplank nooit meer af gaat. Iemand over de rand helpen om het gewenste gedrag te laten zien, vraagt van jou als leidinggevende om de ander zachtaardig over de rand te ‘kussen’ (‘kiss them over the edge’). Benoem het gewenste gedrag niet alleen concreet, maar luister ook naar de mogelijk aanwezige zorgen en/of angsten, temper ze en stel het gewenste positieve resultaat centraal. Geef aan wat het de ander oplevert wanneer hij het gewenste gedrag vertoont.
Een High Performance Team vorm je niet in je eentje
Kijk vooral naar het gedrag en de onderliggende kwaliteiten waarmee je succesvol bijdraagt aan de resultaten van jouw team of organisatie.
In ons boek ‘Feedforward in Leiderschap‘ kom je diverse onderzoeken tegen die laten zien dat een focus op wat je al goed doet beter werkt voor de hersenen. Positief gedrag en kwaliteiten benoemen (wat je al goed doet) opent de hersenen en maakt mensen meer bereid om te willen en kunnen leren en verbeteren. Je wilt de doelstellingen van je team of organisatie waarmaken? Wat doe jij al goed in je bijdrage aan de gewenste teamresultaten?
Dat je in je eentje goed bezig bent als leidinggevende maakt echter nog niet dat je een High Performance Team hebt. Nadenken over elkaars kwaliteiten en gedrag – en waar jullie elkaar aanvullen – is dan ook heel waardevol, evenals het bespreekbaar maken daarvan. Wanneer je met je team werkt aan gemeenschappelijke doelen, kun je een aantal essentiële kwaliteiten met bijbehorend gedrag benoemen waarvan het nodig is ze zichtbaar in te zetten, wil je die doelen realiseren. Stel, jullie willen ‘een zeer innovatieve en resultaatgerichte marketingafdeling’ zijn. Dan is het belangrijk dat het team behalve resultaatgericht bijvoorbeeld ook creatief is en het vermogen heeft om ‘anders te kijken’. Voor het lerend vermogen van je team is het fijn om van jou expliciet te horen hoe ‘out of the box’ ze altijd meedenken, want dat is wat zeker nodig is om een innovatieve positionering te hebben als marketingafdeling!
Of stel dat jullie als ICT-managementteam een sparringpartner voor de business willen zijn. Dit vraagt naast harde kwaliteiten (weten waar je het over hebt vanuit je ICT-kennis en -kunde) ook zachte kwaliteiten (gericht op de ander, contact maken, relationele kwaliteiten) om de brug te slaan naar de business. Je geeft dit managementteam vleugels wanneer jij als een van de teamleden expliciet benoemt hoe mooi de anderen (of een aantal van hen) de zachte kwaliteiten al zichtbaar weten in te zetten en daarmee een ware businesspartner vormen!
Beter kijkend naar de 48 kwaliteiten van de feedforward analyse™, zie je een aantal kwaliteiten die geclusterd kunnen worden. Professor George Kohlrieser[viii] heeft het in zijn programma’s rond high performance teams en leiderschaps over de meer caring kwaliteiten (‘zorgen voor’) tegenover de meer daring kwaliteiten (‘uitdagen van’). Caring en daring kwaliteiten bestrijken twee kanten van dezelfde medaille. Het zijn de twee benen die je als mens nodig hebt om op te staan.[ix] Beide zijn noodzakelijk om excellent te presteren en ze beïnvloeden elkaar ook. Dit geldt voor jou als leidinggevende, maar ook voor je team.
Stel, de leden van je team zijn zeer gericht op elkaar, zorgen graag voor de ander, stellen elkaar vragen en coachen elkaar regelmatig. Jullie caring kwaliteiten lijken daarmee goed aanwezig. Meer effectiviteit zouden jullie kunnen vinden wanneer jullie elkaar vervolgens ook vanuit dat contact aanspreken en verantwoordelijk houden voor ieders bijdrage. Jullie durven met andere woorden eventuele conflicten op tafel te leggen en met elkaar te bespreken en zetten dan ook de meer daring kwaliteiten in.
Het omgekeerde geldt ook: wanneer jullie zeer resultaatgericht en besluitvaardig zijn en risico’s durven te nemen (de meer daring kwaliteiten staan voorop), bereiken jullie nog betere resultaten wanneer jullie deze combineren met de meer caring kwaliteiten. Dat betekent dat je meer in afstemming met de ander doet, die je mee wilt laten bewegen, want samen moeten jullie uiteindelijk de klus klaren. Kwaliteiten versterken elkaar, beide zijn nodig voor excellente samenwerking en resultaten. Juist de combinatie met de zachte kant in voorgaand voorbeeld zorgt ervoor dat mensen ook echt betrokken raken en vanuit zichzelf mee willen bewegen. Zij zullen, ook wanneer het tegenzit, die extra mijl eerder met je willen lopen.
Toen Muriel Schrikkema tijdens een masterclass George Kohlrieser ontmoette, vroeg ze hem hoe de perfecte balans tussen caring en daring kwaliteiten eruitziet, zowel op individueel niveau als binnen teams. Zijn antwoord gebruiken we nog altijd in de dagelijkse praktijk. Er is geen perfecte balans tussen caring en daring kwaliteiten. Het doel, de meetlat, waartoe je de diverse kwaliteiten inzet, bepaalt wat de perfecte balans is. Het hangt dus af van hetgeen nodig is om dat specifieke doel te realiseren. De combinatie is wel universeel evident en ook de volgorde! High performers laten eerst de meer caring kwaliteiten zien (maken eerst contact en verbinding), direct gevolgd door de meer daring kwaliteiten (ze vertellen duidelijk tot welke resultaten het contact moet leiden en spreken kritisch aan). Dus ‘contact voor contract’ en ‘connectie voor correctie’.
Jij als leidinggevende dient in Kohlriesers woorden een secure base te vormen voor je teamleden. Wanneer jou dit lukt, kunnen jij en je collega’s pas risico’s nemen en uitdagingen aangaan. Het is net als met leren fietsen: de zijwieltjes zijn in het begin wel nodig, maar ze moeten er ook een keer af. De steun die dan (wanneer de zijwieltjes eraf gaan) wordt ervaren, is bepalend: de meehollende ouder moet het fietsende kind het vertrouwen geven dat het opgevangen wordt als het zou vallen.[x]
Dus zowel caring als daring kwaliteiten zijn nodig in een High Performance Team. Naast inzicht in je eigen kwaliteiten is inzicht in de kwaliteiten van je teamleden dus noodzakelijk om optimaal gebruik te maken van ieders kwaliteiten. Reflecteer hier eens wat vaker op, en vooral op wat jij en je team al goed laten zien aan gedrag en onderliggende kwaliteiten. Anders is het een gemiste kans in het leren wat jij en/of je team vooral moet blijven inzetten om tot succesvolle resultaten te komen.
ZELFREFLECTIE:
- Welk sabotagegedrag herken jij bij jezelf wanneer je je niet beluisterd of serieus genomen voelt? Wat zou je eigenlijk willen zeggen of delen?
- Hoe ‘kus jij je teamleden over het randje’ wanneer je merkt dat ze nog twijfelen?
- Weet jij met welk gedrag / welke kwaliteiten jij en je teamleden al succesvol bijdragen aan de teamresultaten? Benoem je deze al voldoende expliciet in gedragstermen?
- In hoeverre lukt het jou zichtbaar passend gedrag te blijven vertonen, ook in onzekere of crisissituaties?
Graag ondersteunen wij ook jou en je collega’s bij het realiseren van een High Performance Team. We ondersteunen vele organisaties, waaronder: gemeente Maastricht, RTL Nederland, ABN Amro bank, Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO), Wageningen Universiteit & Research, Hands On Information Management, Merem Medische Revalidatie, Staatsbosbeheer, Scholengroep Het Plein, Nederlandse Gasunie en Liandon.
Neem voor meer informatie of het maken van een afspraak contact op met Marco Schreurs of Muriel Schrikkema (035-6037979).
[i] Andrew Toma, Fabrice Roghé, Brad Noakes, Rainer Strack, Julie Kilmann & Ralf Dicke, Flipping the Odds for Successful Reorganization, The Boston Consulting Group, 2012.
[ii] Volgens ensie.nl.
[iii] Medeoprichter van de Lewis-methode van Deep Democracy.
[iv] Deep Democracy (Lewis, Inside The No. p. 31).
[v] Drs. Jitske Kramer (1973) is corporate antropoloog, spreker, facilitator en oprichter van HumanDimensions.
[vi] Ontwikkelde de Lewis-methode van Deep Democracy.
[vii] Jitske Kramer, Deep democracy. De wijsheid van de minderheid, Management Impact, 2019.
[viii] George A. Kohlrieser is een in Amerika geboren klinische en organisatiepsycholoog, auteur, spreker en consultant.
[ix] Jakob van Wielink, executive coach, trainer en verliescounselor.
[x] Bron: Jakob van Wielink, Wat voor ‘baas’ wil je, als je mag kiezen?, managementsite.nl, 2016.
Veelgestelde vragen over teamontwikkeling en High Performance Teams
Wat is teamontwikkeling?
Teamontwikkeling is het proces waarin een groep mensen zich ontwikkelt tot een hecht en effectief samenwerkend team. Dat vraagt om aandacht voor onderlinge communicatie, heldere doelen, duidelijke rollen, vertrouwen en een open aanspreekcultuur. Teams doorlopen vaak verschillende fasen, van oriëntatie en conflict tot prestatie en reflectie. Effectieve teamontwikkeling helpt om obstakels bespreekbaar te maken, samenwerking te verbeteren en (team)doelen sneller en duurzamer te bereiken.
Hoe bouw je aan een High Performance Team?
Een High Performance Team ontstaat wanneer teamleden een gezamenlijk doel nastreven, elkaar vertrouwen, eigenaarschap nemen en continu willen verbeteren. De basis ligt in gedeelde ambities, psychologische veiligheid, constructieve communicatie en duidelijke afspraken. Leiderschap speelt een sleutelrol door richting te geven, samenwerking te stimuleren en ruimte te geven voor feedback en reflectie. Het bouwen aan een High Performance Team vraagt tijd, consistentie en de bereidheid om gedrag bespreekbaar te maken.
Wat is de rol van de leider/manager in teamontwikkeling?
De teamleider speelt een centrale rol in het vormgeven en begeleiden van teamontwikkeling. Dit betekent niet alles zelf oplossen, maar voorwaarden scheppen voor samenwerking en groei. Een goede leider zorgt voor heldere doelen, stimuleert open communicatie, bewaakt veiligheid en moedigt teamleden aan om verantwoordelijkheid te nemen. Leiderschap vraagt om een balans tussen duidelijkheid en ruimte, resultaatgerichtheid en aandacht voor mensen – vaak omschreven als de combinatie van ‘caring’ en ‘daring’.
Hoe ontstaat vertrouwen binnen een team?
Vertrouwen groeit wanneer teamleden het gevoel hebben dat ze gehoord worden, zichzelf kunnen zijn en kunnen rekenen op elkaar. Dit ontstaat door een open dialoog, het nakomen van afspraken, het geven van erkenning en het op een veilige manier bespreekbaar maken van fouten of dilemma’s. Teams waarin vertrouwen ontbreekt, laten vaak terughoudend gedrag zien. Vertrouwen bouwen kost tijd, maar is de sleutel tot effectieve samenwerking en hoge betrokkenheid.
Hoe krijg je teamleden in de actiestand?
Teamleden komen in beweging wanneer ze zich betrokken voelen bij het gemeenschappelijke doel, weten wat er van hen verwacht wordt en het vertrouwen krijgen om zelf beslissingen te nemen. Onduidelijkheid, gebrek aan richting of een te controlerende leiderschapsstijl kunnen ervoor zorgen dat mensen afwachtend worden. Door doelen samen scherp te stellen, ruimte te geven voor initiatief en regelmatig constructief te reflecteren op het proces, ontstaat meer eigenaarschap en motivatie.
Hoe herken je dat je team niet goed functioneert – en waar ligt dat aan?
Een team dat niet lekker loopt, laat dat vaak op allerlei manieren zien: mensen trekken zich terug of zeggen juist alles in de wandelgangen. Frustraties blijven sudderen of komen steeds weer terug. Er is minder initiatief, overleg voelt als tijdverspilling, en beslissingen blijven uit of worden eindeloos herkauwd. Dit zijn signalen dat de samenwerking stokt. De oorzaken liggen meestal dieper: onduidelijke doelen, onuitgesproken verwachtingen, zwak of onduidelijk leiderschap, en het ontbreken van psychologische en sociale veiligheid. Ook externe druk zoals hoge werkdruk of wisselende prioriteiten kunnen samenwerking ondermijnen. Hoe langer deze signalen genegeerd worden, hoe lastiger het wordt om het tij te keren.
Wanneer is teamcoaching zinvol?
Teamcoaching is zinvol wanneer een team moeite heeft met effectief samenwerken, steeds tegen dezelfde problemen aanloopt of een belangrijke verandering doormaakt, zoals nieuwe doelen, een andere samenstelling of een veranderende context. Ook teams die willen groeien en het gevoel hebben dat er méér in zit, kunnen veel baat hebben bij coaching.
Hoe stimuleer je eigenaarschap in een team?
Eigenaarschap ontstaat wanneer teamleden zich verantwoordelijk voelen voor hun bijdrage én voor het gezamenlijke resultaat. Dit groeit als mensen ruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen, invloed hebben op doelen en betrokken worden bij het proces. Heldere verwachtingen, autonomie binnen kaders, en het bespreken van gedrag en resultaten dragen hieraan bij. Ook het benoemen van successen én leerpunten helpt om eigenaarschap te versterken.
Wat zijn kenmerken van een High Performance Team?
Een High Performance Team heeft duidelijke doelen, wederzijds vertrouwen en een gezamenlijke focus op continue verbetering. Teamleden nemen eigenaarschap, geven elkaar feedback en durven verschillen bespreekbaar te maken. Ze zijn wendbaar, leren van fouten en streven naar kwaliteit in hun werk. De samenwerking is open en doelgericht, met ruimte voor reflectie én actie. Leiders vervullen een voorbeeldrol door richting te geven en eigenaarschap te stimuleren. Zo ontstaat een cultuur waarin teams duurzaam presteren én zich blijven ontwikkelen.
Wat kun je doen als teamleden niet goed samenwerken?
Gebrekkige samenwerking komt vaak voort uit onuitgesproken verwachtingen, onduidelijke afspraken of gebrek aan veiligheid. Het helpt om de samenwerking niet alleen te beoordelen op gedrag, maar ook te kijken naar de onderliggende oorzaken. Het voeren van open gesprekken over samenwerking, rollen, werkdruk en communicatiepatronen is een belangrijke eerste stap. Door het team gezamenlijk verantwoordelijkheid te geven voor verbetering, ontstaat ruimte voor verandering.
Hoe meet je de effectiviteit van een team?
De effectiviteit van een team is zichtbaar in het behalen van doelen, maar ook in de kwaliteit van de samenwerking, het leervermogen en het aanpassingsvermogen bij veranderingen. Signalen zoals hoge betrokkenheid, gedeelde verantwoordelijkheid, openheid in communicatie en het vermogen om conflicten op te lossen wijzen op een effectief team. Evaluatie kan zowel op inhoud (resultaten) als proces (samenwerking, interactie, betrokkenheid) plaatsvinden.
Wat levert teamcoaching op?
Goede teamcoaching leidt tot helderdere doelen, betere samenwerking, meer onderling vertrouwen en een open aanspreekcultuur. Teams gaan effectiever communiceren, maken betere afspraken en nemen meer gezamenlijk eigenaarschap. Dat vertaalt zich in hogere productiviteit, meer werkplezier en betere resultaten. Bovendien vergroot teamcoaching het leervermogen van het team – essentieel in een steeds veranderende werkomgeving.
Wat maakt een team weer effectief?
Teams worden weer effectief als ze samen helderheid creëren over doelen, rollen en onderlinge afspraken, én actief bouwen aan onderling vertrouwen. Dat vraagt om eerlijke gesprekken over wat wel en niet werkt, op een manier die mensen open houdt en uitnodigt om mee te denken. Feedforward helpt daarbij: door samen te kijken naar gedrag in concrete werksituaties en te benoemen wat helpt of belemmert, komt de samenwerking in beweging. Niet door harder te werken, maar door slimmer samen te werken aan wat echt nodig is om resultaten te boeken.