Effectieve gespreksvoering die wél iets oplost: een praktijkcase bij het Koning Willem I College
In organisaties waar de druk hoog is, kunnen gesprekken ongemerkt gaan schuiven: van afspraak naar discussie, van vooruitgang naar herhaling. Het Koning Willem I College herkende dat. Vooral op de momenten waarop effectieve gespreksvoering het verschil maakt: bij weerstand, emoties of complexe casuïstiek rond verzuim en samenwerking.
Voor een grote onderwijsafdeling met een divers MT werd daarom gekozen voor een training effectieve gespreksvoering, met nadrukkelijk oog voor motiverende gespreksvoering. Het doel: gesprekken die sneller helder worden, eerder de-escaleren en leiden tot afspraken die blijven staan.
Jelle Ros, manager HR Advies bij het Koning Willem I College, vertelt waarom dit onderwerp zo nadrukkelijk op de agenda staat. Ook legt hij uit waarom het Startcollege een logische startplek was en wat er in de aanpak van Muriel Schrikkema wél landde.
Jelle Ros: “Wij zitten steeds in het speelveld tussen al die belangen”
Jelle Ros is manager HR Advies en geeft leiding aan een team van adviseurs en business partners. Samen zijn zij verantwoordelijk voor de medewerkersreis: instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers en alle thema’s die daarmee samenhangen. Het team werkt dicht op de onderwijsafdelingen en ondersteunt leidinggevenden. Bijvoorbeeld bij vragen als: hoe haal je talent binnen, hoe houd je mensen vast, en hoe ga je ermee om “als het even niet goed gaat met een medewerker?”
Tegelijk is HR in elke grote organisatie ook het domein waar procedures en spanningen samenkomen. Jelle benoemt dat HR-thema’s door de lijn soms als “gedoe” worden ervaren. Bijvoorbeeld wanneer taken verschuiven naar de lijn, of wanneer beleid als beperkend wordt ervaren. Zijn focus ligt nadrukkelijk breder: kijken naar wat goed gaat en hoe je dat beter maakt. Ook gaat het om talent verstevigen, zodat groei van de organisatie hand in hand kan gaan met de groei van teams en individuele medewerkers.
Die rol vraagt dat HR stevig staat in een speelveld waar veel belangen meespelen. “Wij zitten steeds in het speelveld tussen al die belangen.” Vanuit die behoefte aan verdieping volgde Jelle eerder een training, waar hij Muriel Schrikkema leerde kennen. Die ervaring nam hij mee toen het Startcollege op zoek ging naar ondersteuning bij effectieve gespreksvoering.
Het Koning Willem I College: groot, praktijkgericht, volop in beweging
Om te begrijpen waarom effectieve gespreksvoering hier zo nadrukkelijk op de agenda staat, helpt een korte schets. Van het Koning Willem I College en de onderwijscontext.
Het Koning Willem I College is het ROC Noord-Brabant. De organisatie groeide de afgelopen jaren sterk vanuit fusies en werkt vanuit meerdere locaties in de regio, met uitbreiding richting Tiel en Rivierenland. Het college telt ongeveer 20.000 studenten en zo’n 2.000 medewerkers, aangevuld met een flexibele schil.
Het onderwijs is, zoals Jelle het noemt, “enorm praktisch ingesteld”. Studenten komen voor een beroeps-, vak- of middenkader- en specialistenopleiding en willen zo snel mogelijk de praktijk in. Tegelijk richt het college zich ook nadrukkelijk op mbo niveau-1. Dat zijn studenten die een eenjarige, praktijkgerichte beroepsopleiding volgen, bedoeld voor jongeren en volwassenen zonder startkwalificatie. Voor studenten niveau 1 en 2 geldt veelal dat zij extra ondersteuning nodig hebben. Onderwijs gaat dan ook over basisvaardigheden, vertrouwen en het leren functioneren in een werkomgeving.
Die mix maakt het werk voor teams intensief en betekenisvol, en vraagt in de dagelijkse praktijk om goede samenwerking, duidelijke grenzen en zorgvuldige keuzes.
Van eilandjes naar samen één: wat dat vraagt van leidinggevenden
De mix van praktijkgericht onderwijs en intensieve begeleiding zie je terug in de onderwijscultuur, zegt Jelle. Docenten zijn hoogopgeleide professionals die bewust kiezen voor autonomie, met voldoende eigen regie op onderwijsaanbod en lesmethodieken. ROC’s waren lang georganiseerd als losse “vakscholen” die werden ondergebracht onder één paraplu. Er was veel ruimte voor decentrale besluitvorming per afdeling.
Maar dat beeld verandert. Door ontwikkelingen en efficiëntie worden grenzen tussen afdelingen doorbroken. Ook studenten die behoefte hebben aan maatwerkgericht aanbod en een arbeidsmarkt die voortdurend in beweging is, spelen daarin mee. “Steeds meer is de gedachte: we zijn samen één.” Dat vraagt ander gedrag van teams en een andere rol van leidinggevenden.
Jelle ziet dat er steeds meer behoefte is aan leidinggevenden die loskomen van de inhoud. Zij moeten situationeler kunnen handelen. De nadruk ligt op ruimte geven, de lijn bewaken en op resultaat sturen. Niet op voortdurend inspringen als oplosser. Dat sluit aan bij wat veel docenten verwachten: zij willen ruimte als vakexpert. Ze zoeken vooral een leidinggevende die faciliteert wanneer het vastloopt en aandacht heeft voor de mens-kant. Zeker bij nieuwere lichtingen is die autonomie bepalend voor de vraag of mensen blijven.
Juist in zo’n cultuur wordt effectieve gespreksvoering cruciaal. Autonomie en mondigheid zijn waardevol, maar maken het gesprek ook complexer wanneer je afspraken moet maken, grenzen moet stellen of moet ingrijpen op gedrag dat het team onder druk zet.
“Er wordt veel gesproken, en toch levert een gesprek niet altijd op wat je vooraf hoopt.”
Jelle Ros - manager HR Advies Koning Willem I College
Het Startcollege: een intensieve omgeving die veel vraagt van gesprekken
De concrete vraag rond effectieve gespreksvoering kwam vanuit een grote onderwijsafdeling waar het MT gezamenlijk verantwoordelijkheid draagt voor misschien wel de meest uitdagende doelgroepen binnen het mbo. Het MT bestaat uit elf managers en één directeur.
Jelle noemt het Startcollege expliciet als plek waar veel samenkomt. De doelgroepen vragen veel. Denk aan studenten zonder startkwalificatie, studenten die nog niet gewend zijn instructie of begrenzing te accepteren, en situaties waarin thuissituaties ingewikkeld zijn. Dat vraagt, zegt hij, om “stevige professionals” die de relatie goed houden, duidelijk zijn én kunnen begrenzen.
In zo’n werkomgeving kan druk zich sneller opstapelen. Dat raakt aan de begeleiding van studenten én aan de samenwerking tussen professionals wanneer spanning oploopt. Hoeveel ruimte geef je aan emotie, wanneer stap je eroverheen, en wanneer is doorpakken nodig omdat het werk het vraagt? Leidinggevenden zochten daarbij naar een manier om gesprekken motiverend te voeren, zonder weg te zakken in “al het gedoe”. Want als je niet oppast, zei Jelle, “heb je het daar alleen maar over, terwijl er juist zoveel betekenisvols wordt gerealiseerd”.
Leidinggevenden zochten naar een manier om gesprekken motiverend te voeren
Jelle is ook helder over een patroon dat HR college-breed regelmatig tegenkomt. Er wordt veel gesproken, en toch levert een gesprek niet altijd op wat je vooraf hoopt. HR komt dan soms pas in beeld als er al veel is blijven liggen of als de spanning is opgelopen. “Dan zie je dat het van kwaad tot erger is gegaan”, terwijl het gesprek juist kan helpen om te de-escaleren. In de praktijk kan een gesprek wegschuiven wanneer weerstand de regie overneemt (stilvallen, omheen bewegen, “ja” zeggen en “nee” doen). Het kan ook gebeuren wanneer het gesprek teruggaat naar het verleden of persoonlijk wordt, of wanneer een leidinggevende merkt dat hij zijn rol en lijn minder scherp krijgt. Op zo’n moment ligt autoritairder sturen op de loer. Terwijl dat “precies olie op het vuur” is bij iemand die zich niet serieus genomen voelt. Of er wordt juist wegbewogen van de inhoud om de vrede te bewaren, waardoor het issue niet doorbroken wordt.
Effectieve gespreksvoering in de praktijk: de opzet van de dag
De training ‘Motiverender gespreksvoering ook bij lastige casuïstiek rond verzuim, conflicten en disfunctioneren’ werd begeleid door Muriel Schrikkema. Jelle volgde het traject zijdelings, mede omdat het college verkent of deze aanpak in de toekomst breder inzetbaar is.
De dag was opgezet rond praktijksituaties. Casussen werden uitgewerkt vanuit de rol van leidinggevende: wanneer voer je het gesprek en wat wil je als resultaat? Hoe coach je en stuur je op het proces?
En hoe blijf je in gesprek wanneer de ander niet direct meebeweegt, niets zegt, het anders ziet, weerstand biedt of eromheen beweegt? Ook feedforward kwam terug als onderdeel van motiverende gespreksvoering. Hoe geef je een signaal op een manier waarop de ander het ook werkelijk kan gebruiken.
Een terugkerende vraag was bovendien hoe je omgaat met medewerkers die “ja” zeggen maar “nee” doen, zonder in herhaling of harder duwen te belanden.
Volgens Jelle zat een belangrijk effect in de vorm van de dag: er werd veel geoefend. De focus lag op wat er in het gesprek gebeurt terwijl je erin zit. Wat werkt al in jouw manier van gespreksvoering? Waar verlies je regie? En wat vraagt bewuster aandacht? Daardoor konden deelnemers het geleerde makkelijker meenemen naar hun eigen werkweek.
“Wij zijn als managers minder kwetsbaar, omdat we het gesprek niet voeren vanuit een persoonlijke ‘ik-boodschap’, maar vanuit wat de klus vraagt.”
Liesbeth de Backer - Directeur Startcollege
Directeur Startcollege, Liesbeth de Backer, verwoordde één inzicht dat voor het MT extra helpend was. Zij beschreef hoe gesprekken meer houvast krijgen wanneer je ze voert vanuit “de gezamenlijke klus”:
Het voeren van gesprekken vanuit “de gezamenlijke klus”.
We staan regelmatig voor uitdagingen in gesprekken waarin collega’s “ja” zeggen, maar “nee” doen. Wat ons als MT enorm heeft geholpen, is om het werk van een collega steeds te plaatsen in het grotere geheel. De verantwoordelijkheid wordt daarmee breder getrokken. Het gesprek gaat dan niet meer over jou en mij, maar over jouw rol als collega binnen het team en de bijdrage aan de gezamenlijke opgave.
Waar we vroeger gesprekken voerden vanuit: “ik vind dat het niet goed gaat”, benoemen we nu dat er een klus te klaren is waarvoor ieders inzet nodig is, ook die van de betreffende collega.
Dat biedt twee belangrijke voordelen:
- De collega voelt zich verantwoordelijk(er) voor de gezamenlijke opgave en voor het team.
- Wij zijn als managers minder kwetsbaar, omdat we het gesprek niet voeren vanuit een persoonlijke ‘ik-boodschap’, maar vanuit wat de klus vraagt.
Dat geeft rust. Het voorkomt bovendien dat het beeld ontstaat dat wij als managers het uiteindelijk wel oplossen. De verantwoordelijkheid blijft daar waar die hoort: in het team. Ook in positieve situaties werkt dit uitgangspunt. Bijvoorbeeld bij de re-integratie van een zieke medewerker. Het is niet alleen fijn voor mij als leidinggevende dat iemand terugkeert, maar vooral voor het team: de bijdrage van deze collega helpt om de gezamenlijke klus weer beter te klaren.
Haar boodschap sluit aan bij de insteek van de training: oefenen met echte praktijksituaties, zodat gesprekken menselijk blijven en tegelijk richting geven.
Een aanpak die aansloot bij de praktijk
In het verleden hebben er wel eens trajecten bij afdelingen plaatsgevonden waarin de praktijk wat gemist werd. Jelle merkte dat vooral trainingen die zwaar leunden op theorie en modellen minder werkten, juist omdat de behoefte veelal ligt bij het concreet oefenen met praktijksituaties.
Juist daarom was de voorbereiding rondom de training effectieve gespreksvoering nu zo belangrijk. Muriel vroeg vooraf naar praktijksituaties, zodat het niet abstract werd. Daarnaast werkte ze samen met een trainingsacteur. Jelle noemt dat “een gouden combinatie”, mede omdat de acteur de hele dag aanwezig was en de dynamiek kon volgen. Eerdere rollenspellen met acteurs werden soms als spannend ervaren, maar nu hoorde Jelle terug: “het was waardevol en we hebben het eigenlijk niet ervaren als spannend.”
Na de eerste dag kwam er een reactie die, in Jelles woorden, veel zegt. Liesbeth mailde enthousiast over wat de dag had opgeleverd en welke meerwaarde zij zag. Ze benoemde ook de meerwaarde voor de leidinggevenden van andere afdelingen.
“Versterk wat al werkt”: de kern die bleef hangen
Als Jelle de kern van Muriels aanpak samenvat, komt hij op één zin die veel verklaart: “Versterk waar je al goed in bent.” Hij zet dat af tegen trainingen die vooral nieuwe vaardigheden willen aanleren. Dat kost tijd en verwatert gemakkelijk als je het daarna niet blijft oefenen. Door uit te gaan van wat iemand al kan, wordt het makkelijker om het terug te pakken in de praktijk.
Dat hoorde hij ook terug van deelnemers. Zij gaven aan dat ze situaties uit de training later sneller herkenden in hun eigen werk en daar bewuster op konden sturen. Het werkte voor hen juist omdat het vertrekpunt herkenbaar was en aansloot bij wat ze al konden.
Een tweede element dat Jelle noemt is vertrouwen. Over Muriel zegt hij dat zij “een prettige persoon is om mee te sparren” en dat deelnemers teruggaven: “We voelden ons meteen gezien, en we voelden ons meteen vertrouwd.” Volgens Jelle is dat cruciaal, omdat je effectieve gespreksvoering pas echt ontwikkelt wanneer mensen durven oefenen zonder dat het voelt als afrekenen.
Breder kijken binnen ROC Noord-Brabant
De eerste ervaringen bij het Startcollege geven volgens Jelle genoeg vertrouwen om verder te kijken. Het Koning Willem I College verkent daarom of deze aanpak rond effectieve gespreksvoering ook op andere plekken binnen ROC Noord-Brabant past. Het gaat om maatwerk: ondersteuning voor leidinggevenden bij gesprekken die ingewikkeld worden, bijvoorbeeld wanneer weerstand oploopt, emoties meespelen of afspraken lastig blijken te landen.
Intervisie werkt volgens Jelle vooral als er ook scherpte in zit. Je deelt wat er speelde. Daarna breng je het gesprek terug naar één concrete vraag: wat ga je de volgende keer anders doen, of sterker doen? Juist daar sluit motiverende gespreksvoering op aan: het gesprek niet alleen voeren, maar zo sturen dat het doorwerkt in gedrag, samenwerking en heldere afspraken.
Wat deze case laat zien over effectieve gespreksvoering
Deze case laat zien wat effectieve gespreksvoering in het onderwijs vraagt: regie in gesprekken die ertoe doen. Juist wanneer weerstand, emotie, procedures of complexiteit meespelen. Het Startcollege MT zocht geen extra model, maar vaardigheden die helpen om menselijk te blijven en tegelijk duidelijk te zijn. Motiverende gespreksvoering wordt dan praktisch: afspraken laten landen, koers houden en escalatie voor blijven.
Meer weten?
Wil je sparren over een training effectieve gespreksvoering of motiverende gespreksvoering voor jullie MT of leidinggevenden? Muriel kijkt graag mee naar jullie huidige situatie, opzet en wat realistisch is.
Veelgestelde vragen over feedforward ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en continue dialoog
Wat is het verschil tussen een ontwikkelgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek?
Een functioneringsgesprek richt zich op het functioneren in het afgelopen jaar en is vaak gebaseerd op wederzijdse feedback. Een beoordelingsgesprek koppelt daar een oordeel aan vast, meestal met gevolgen voor salaris of functie. Een feedforward ontwikkelgesprek is wezenlijk anders: het gaat niet om terugkijken of beoordelen, maar om het versterken van kwaliteiten en het verkennen van ontwikkelmogelijkheden. In plaats van beoordelen stimuleer je bijsturen, groei en eigenaarschap. Organisaties die inzetten op feedforward communicatie voeren deze gesprekken regelmatig en in vertrouwen, met focus op werk, doelen en ontwikkeling.
Hoe bereid je een ontwikkelgesprek goed voor?
Een goed ontwikkelgesprek begint bij een goede voorbereiding. Voor leidinggevenden betekent dit: denk na over het doel van het gesprek, reflecteer op de kwaliteiten van de medewerker en formuleer één of twee concrete ontwikkelpunten die bijdragen aan de doelen van het team of de organisatie. Gebruik daarbij specifiek gedrag als uitgangspunt in plaats van vage indrukken. Ook voor medewerkers geldt: bereid je actief voor door stil te staan bij je eigen groei, je ambities en wat je nodig hebt om verder te ontwikkelen.
Wat bespreek je tijdens een ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek gaat over hoe iemand zich verder kan ontwikkelen in het werk - gericht op zowel individuele ambities als de doelen van het team of de organisatie. Je bespreekt waar iemand goed in is, waar groeiruimte zit, hoe de samenwerking verloopt, wat iemand motiveert of tegenhoudt, en wat er nodig is om stappen te zetten. Het is geen beoordelingsmoment, maar een gezamenlijke verkenning van toekomst en groei. Ook bespreek je concrete acties en ondersteuning die daarbij passen, zodat ontwikkeling niet vrijblijvend blijft.
Waarom past een POP-gesprek niet meer bij hoe we nu samenwerken?
POP-gesprekken (Persoonlijk OntwikkelPlan) worden in veel organisaties nog jaarlijks of halfjaarlijks gevoerd. Maar als je ontwikkeling serieus neemt, moet je er vaker bij stilstaan. In een continue dialoog wordt niet alles geparkeerd tot één moment. Je voert vaker korte, open gesprekken over hoe het gaat, wat iemand wil leren, en hoe dat aansluit op het werk. POP-afspraken kunnen daar onderdeel van zijn, maar alleen als ze regelmatig besproken én aangepast worden. Anders verwordt het tot een invuloefening zonder impact.
Wat is een moderne gesprekscyclus?
Een moderne gesprekscyclus bestaat niet uit één vast moment, maar uit een doorlopende reeks korte, betekenisvolle gesprekken. Daarin staan leren, samenwerking en ontwikkeling centraal. De traditionele cyclus - met functionerings- en beoordelingsgesprekken - wordt steeds vaker vervangen door een model waarin leidinggevenden en medewerkers samen regelmatig reflecteren, bijsturen en afstemmen. Dit vraagt om een cultuur van vertrouwen, veiligheid en eigenaarschap. Feedforward ontwikkelgesprekken ondersteunt deze aanpak: de gesprekken worden positiever, concreter en effectiever.
Wat is een feedforward ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek richt zich op de toekomst en op het versterken van kwaliteiten in de context van het werk. In plaats van te focussen op fouten of terug te blikken, bespreek je wat goed gaat, waar potentie zit en wat nodig is om verder te komen. Je benoemt concreet gedrag dat effectief is, koppelt dit aan doelen en voegt suggesties toe die helpen om als professional te groeien. Zo wordt het gesprek zowel veilig als ambitieus.
Hoe geef je als medewerker vorm aan je eigen ontwikkelgesprek?
Als medewerker heb je een actieve rol in je eigen ontwikkeling. Een goed ontwikkelgesprek begint met reflectie: welke kwaliteiten zet je in, waar zit je potentieel en wat wil je versterken om bij te dragen aan je team en de organisatiedoelen? Neem voorbeelden mee van momenten waarin je energie kreeg, impact maakte of juist vastliep.
Wat is de rol van de leidinggevende in een ontwikkelgesprek?
Als leidinggevende schep je de voorwaarden voor een open en toekomstgericht gesprek. Je neemt een coachende rol aan: je luistert actief, stelt reflectieve vragen en benoemt gedrag dat bijdraagt aan groei. Tegelijkertijd ben je ook richtinggevend. Je helpt de medewerker om zijn of haar ontwikkeling te koppelen aan de doelen van het team en de organisatie.
Wat als het ontwikkelgesprek vooral over problemen gaat?
Soms dreigt een ontwikkelgesprek te verzanden in wat niet goed gaat. Dat kan verlammend werken. Door de insteek van feedforward communicatie te gebruiken, benoemen wat wél werkt én wat er beter kan, wordt het gesprek constructiever. Begin bij successen, kwaliteiten en inzichten. Koppel daar gerichte vragen aan, zoals: “Wat zou je nog verder willen ontwikkelen om...?” of “Wat helpt jou om hierin sterker te worden?” Zo voorkom je dat het gesprek demotiverend wordt, en houd je de blik gericht op beweging en verbetering.
Hoe zorg je dat ontwikkelgesprekken geen verplicht nummer zijn?
Gesprekken over je functioneren of ontwikkeling kunnen soms aanvoelen als een verplicht nummer. Zeker als ze zelden plaatsvinden, geen duidelijke bedoeling hebben of niet gevolgd worden door actie. De oplossing ligt in ritme en relevantie. Maak het gesprek onderdeel van het werk, sluit aan bij de doelen van het team, en evalueer of afspraken ook echt worden opgevolgd. Als medewerkers merken dat het gesprek hen helpt én serieus genomen wordt, groeit het belang vanzelf. Door consistentie (volharding), nieuwsgierigheid en aandacht maak je het verschil.
Wat is het belang van een continue dialoog?
Ontwikkeling stopt niet na één gesprek. Daarom is een continue dialoog over functioneren en ontwikkelen essentieel: een patroon van regelmatige, open gesprekken over hoe het gaat, wat er nodig is, en waar je samen naartoe werkt. Deze gesprekken hoeven niet lang te zijn — als ze maar echt zijn. Ze zorgen ervoor dat medewerkers zich gezien voelen, leidinggevenden kunnen bijsturen en teams blijven leren. Feedforward communicatie maakt dit makkelijker, omdat de gesprekken gaan over kansen en toekomst in plaats van fouten en oordeel.
Hoe bouw je aan een cultuur waarin ontwikkelgesprekken echt werken?
Een ontwikkelcultuur ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, ruimte om te oefenen, en waardering voor reflectie en groei. Als mensen merken dat ontwikkeling serieus genomen wordt (ook als iets nog niet perfect loopt) groeit het vertrouwen. Kies voor eenvoud, duidelijkheid en herhaling. Laat het gesprek steeds weer terugkomen in de praktijk, en zorg dat het past bij de waarden en doelen van het team en de organisatie. Zo wordt het vanzelf normaal om met elkaar in gesprek te zijn over groei.