Van beoordelingsgesprekken naar een vernieuwde gesprekscyclus: feedforward bij ICTU
Bij ICTU, een organisatie die zich inzet voor maatschappelijke en digitale vraagstukken binnen de overheid, staat de ontwikkeling van medewerkers centraal. De organisatie kenmerkt zich door een platte structuur waar verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Dit maakt het werk niet alleen leuk, maar bevordert ook een cultuur waarin leren en ontwikkelen centraal staan. In het licht van deze leercultuur merkten zowel medewerkers als leidinggevenden dat de traditionele gesprekscyclus daar onvoldoende op aansloot. Het jaarlijkse beoordelingsgesprek werd vaak gezien als een formele verplichting met te weinig toegevoegde waarde voor persoonlijke groei. Om deze reden besloot ICTU de gesprekscyclus te vernieuwen met feedforward als een van de nieuwe elementen.
“De gesprekscyclus werd door velen ervaren als een ‘moetje’. We wilden meer focus op de ontwikkeling van medewerkers en minder op prestaties.”
– Lea Mazor
De behoefte aan een nieuwe gesprekscyclus
Lea Mazor, hoofd van de adviesafdeling, vertelt: “De gesprekscyclus werd door velen ervaren als een ‘moetje’. We wilden er meer betekenis aan geven door de focus te verleggen naar de ontwikkeling van medewerkers, en minder naar hun prestaties.” Deze behoefte kwam niet alleen vanuit het management, maar ook vanuit de medewerkers zelf. Iedereen was op zoek naar een manier om het gesprek meer te richten op groei en ontwikkeling.
“Het gesprek ging eigenlijk veel minder over je ontwikkeling en meer over de prestatie die je geleverd had,” vult Esther Kramer, hoofd ICT, Facilitair en Huisvesting bij ICTU aan. “Je keek vooral terug naar geleverde prestaties, sprak doelen af voor het komend jaar en daardoor was er nauwelijks ruimte voor verdere ontwikkeling.”
Feedforward als oplossing
Om de gesprekscyclus te vernieuwen, kwam ICTU uit bij feedforward, een methode die zich richt op toekomstgerichte gesprekken en ontwikkeling. “We wilden feedforward inzetten, waarbij medewerkers zelf nadenken over hun ontwikkelpunten en feedforward vragen aan collega’s of leidinggevenden,” legt Lea uit. Deze aanpak helpt om op een prettige manier het ontwikkelgesprek aan te gaan en elkaar beter te leren aanspreken.
Muriel, die de feedforward trainingen verzorgde, speelde hierbij een belangrijke rol. Onder haar begeleiding startte ICTU met het trainen van de leidinggevenden. “We dachten: dit is iets voor de hele organisatie om de vaardigheden van mensen te versterken. Maar laten we eerst bij onszelf beginnen, zodat we weten wat we ervaren en waar we mensen naartoe sturen,” zegt Lea.
“Door eerst te benoemen wat goed gaat vóórdat we bespreken wat beter kan, voer je een kwaliteitsvoller en prettiger gesprek.”
– Esther Kramer
De implementatie van feedforward bij de leidinggevenden
De leidinggevenden van ICTU namen deel aan trainingen waarin ze gesprekken oefenden en elkaar feedback gaven. Esther deelt haar ervaring: “We hebben in groepen gewerkt, met gemêleerde leidinggevenden, en met begeleiding van Muriel. We hebben gesprekken geoefend die we uitdagend vonden: bijvoorbeeld hoe zorg je ervoor dat je toch het resultaat bespreekt als iemand bijvoorbeeld deze wil ontwijken of niet to the point komt? We hebben veel van elkaar geleerd.”
Een opvallend element van de training was het gebruik van een acteur om realistische situaties na te bootsen. Lea herinnert zich: “Ik vond het ontzettend knap hoe Muriel en de acteur een veilige setting creëerden.”
De trainingen hielpen de leidinggevenden om bewuster om te gaan met het geven van feedforward. Esther vertelt: ” Door eerst veel meer stil te staan bij en te benoemen wat goed gaat, vóórdat we ingaan op wat er verder nog kan verbeteren, voer je een veel kwaliteitsvoller en prettiger gesprek. Dat besef heeft me geholpen om daar bewuster mee om te gaan. De volgorde en taalgebruik doen ertoe. Daar heb ik echt iets van geleerd.”
feedforward in praktijk: de ervaring in een team
Na de positieve ervaringen binnen het management besloot Esther de feedforward aanpak toe te passen binnen haar eigen team. ” Het is belangrijk om te leren elkaar feedback te geven. Hierdoor kom je meer van elkaar te weten wat de samenwerking ten goede komt,” legt ze uit. De medewerkers reageerden enthousiast op de trainingen. “Aangezien ik een groot team aanstuur, heeft mijn team in twee aparte groepen deelgenomen aan de training met Muriel, en de eerste groep kwam zo enthousiast terug dat ze zeiden: ‘Wanneer mogen we weer samen met het andere deel van het team het geleerde samenvoegen?’ Dat was een goed teken; ze vonden het echt nuttig en wilden het als volledig team doen.”
Bewustwording en blinde vlekken
De trainingen brachten ook bewustwording bij de medewerkers. Esther vertelt: “Ze vonden Muriel een fijne trainer die een veilige omgeving creëerde. Mensen werden zich bewust van hoe anderen hen zagen, bijvoorbeeld dat ze goed waren in anderen aansporen om dingen te doen, terwijl ze dat zelf niet eens doorhadden. Die bewustwording maakte hun blinde vlekken kleiner.”
Naast het leren van feedforward, ontdekten de medewerkers ook het belang van het geven en ontvangen van complimenten. Esther: “Veel medewerkers gaven aan dat ze geen complimenten verwachtten, omdat ze dachten dat wat ze deden niet bijzonder was. Tijdens de training realiseerden ze zich dat het ontvangen van een compliment niet alleen henzelf een goed gevoel gaf, maar ook het team versterkte. Het oefenen met complimenten was voor sommigen spannend, vooral de interactie met de acteur, maar het maakte echt indruk en heeft bijgedragen aan een positieve verandering.”
De uitrol van de feedforward-aanpak in het team heeft niet alleen de samenwerking verbeterd, maar ook bijgedragen aan persoonlijke groei en teamdynamiek. Esther sluit af: “Het was een waardevolle investering in zowel de teamontwikkeling als de individuele groei van onze medewerkers. We hebben een cultuur gecreëerd waarin open communicatie, wederzijds respect en groei centraal staan. Dit heeft ons als team sterker gemaakt.”
De stap van een traditionele gesprekscyclus naar een feedforward aanspreekcultuur
Met de succesvolle implementatie van feedforward binnen de gesprekscyclus ziet ICTU de volgende uitdaging in het creëren van een bredere aanspreekcultuur. Lea legt uit: “Wat we nu hebben gedaan, gaat vooral over ontwikkeling: wat doe je goed en wat kan beter? Maar dat is nog niet hetzelfde als elkaar aanspreken. Soms gebeurt dat helemaal niet, soms niet op de juiste manier, en soms is de ontvanger er niet klaar voor. We moeten daar echt nog stappen in zetten.”
Investeren in feedforward loont
Esther deelt een voorbeeld van hoe feedforward al heeft geholpen bij het aanspreken van collega’s: “Ik heb een medewerker gehad die een moeilijk gesprek moest voeren met iemand anders, maar dat niet durfde. Toen heb ik gezegd: ‘Gebruik de feedforward methode, ik zal erbij zitten als mediator.’ En het werkte. De ander zat er ook al gespannen in, maar doordat het op de feedforward manier ging, werd het gesprek veel constructiever.”
“We hebben nog lang niet iedereen getraind,” zegt Lea. “Maar we zien al wel hoe positief de impact van de trainingen is. Met de komende sessies hopen we deze aanpak verder te verspreiden en te integreren binnen onze teams.”
“Je gunt je collega’s zulke gesprekken, ook al zijn ze lastig. Met elkaar worden we dan beter.”
– Esther Kramer
Met elkaar worden we beter
De begeleiding van Muriel speelt hierbij een cruciale rol. Esther benadrukt: “Muriel heeft ons geholpen om feedforward op een praktische en gestructureerde manier toe te passen, wat niet alleen de kwaliteit van onze gesprekken verhoogt, maar ook onze onderlinge communicatie versterkt.”
Deze ervaringen tonen aan dat investeren in feedforward en het stimuleren van een aanspreekcultuur loont. “Je gunt je collega’s zulke gesprekken, ook al zijn ze lastig,” zegt Esther. “Met elkaar worden we dan beter.”
Meer weten over het vernieuwen van de gesprekscyclus?
Ben je benieuwd hoe feedforward jouw organisatie kan helpen bij het vernieuwen van de gesprekscyclus en het versterken van de aanspreekcultuur? Neem dan contact met mij (Muriel Schrikkema) op.
Veelgestelde vragen over feedforward ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en continue dialoog
Wat is het verschil tussen een ontwikkelgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek?
Een functioneringsgesprek richt zich op het functioneren in het afgelopen jaar en is vaak gebaseerd op wederzijdse feedback. Een beoordelingsgesprek koppelt daar een oordeel aan vast, meestal met gevolgen voor salaris of functie. Een feedforward ontwikkelgesprek is wezenlijk anders: het gaat niet om terugkijken of beoordelen, maar om het versterken van kwaliteiten en het verkennen van ontwikkelmogelijkheden. In plaats van beoordelen stimuleer je bijsturen, groei en eigenaarschap. Organisaties die inzetten op feedforward communicatie voeren deze gesprekken regelmatig en in vertrouwen, met focus op werk, doelen en ontwikkeling.
Hoe bereid je een ontwikkelgesprek goed voor?
Een goed ontwikkelgesprek begint bij een goede voorbereiding. Voor leidinggevenden betekent dit: denk na over het doel van het gesprek, reflecteer op de kwaliteiten van de medewerker en formuleer één of twee concrete ontwikkelpunten die bijdragen aan de doelen van het team of de organisatie. Gebruik daarbij specifiek gedrag als uitgangspunt in plaats van vage indrukken. Ook voor medewerkers geldt: bereid je actief voor door stil te staan bij je eigen groei, je ambities en wat je nodig hebt om verder te ontwikkelen.
Wat bespreek je tijdens een ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek gaat over hoe iemand zich verder kan ontwikkelen in het werk - gericht op zowel individuele ambities als de doelen van het team of de organisatie. Je bespreekt waar iemand goed in is, waar groeiruimte zit, hoe de samenwerking verloopt, wat iemand motiveert of tegenhoudt, en wat er nodig is om stappen te zetten. Het is geen beoordelingsmoment, maar een gezamenlijke verkenning van toekomst en groei. Ook bespreek je concrete acties en ondersteuning die daarbij passen, zodat ontwikkeling niet vrijblijvend blijft.
Waarom past een POP-gesprek niet meer bij hoe we nu samenwerken?
POP-gesprekken (Persoonlijk OntwikkelPlan) worden in veel organisaties nog jaarlijks of halfjaarlijks gevoerd. Maar als je ontwikkeling serieus neemt, moet je er vaker bij stilstaan. In een continue dialoog wordt niet alles geparkeerd tot één moment. Je voert vaker korte, open gesprekken over hoe het gaat, wat iemand wil leren, en hoe dat aansluit op het werk. POP-afspraken kunnen daar onderdeel van zijn, maar alleen als ze regelmatig besproken én aangepast worden. Anders verwordt het tot een invuloefening zonder impact.
Wat is een moderne gesprekscyclus?
Een moderne gesprekscyclus bestaat niet uit één vast moment, maar uit een doorlopende reeks korte, betekenisvolle gesprekken. Daarin staan leren, samenwerking en ontwikkeling centraal. De traditionele cyclus - met functionerings- en beoordelingsgesprekken - wordt steeds vaker vervangen door een model waarin leidinggevenden en medewerkers samen regelmatig reflecteren, bijsturen en afstemmen. Dit vraagt om een cultuur van vertrouwen, veiligheid en eigenaarschap. Feedforward ontwikkelgesprekken ondersteunt deze aanpak: de gesprekken worden positiever, concreter en effectiever.
Wat is een feedforward ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek richt zich op de toekomst en op het versterken van kwaliteiten in de context van het werk. In plaats van te focussen op fouten of terug te blikken, bespreek je wat goed gaat, waar potentie zit en wat nodig is om verder te komen. Je benoemt concreet gedrag dat effectief is, koppelt dit aan doelen en voegt suggesties toe die helpen om als professional te groeien. Zo wordt het gesprek zowel veilig als ambitieus.
Hoe geef je als medewerker vorm aan je eigen ontwikkelgesprek?
Als medewerker heb je een actieve rol in je eigen ontwikkeling. Een goed ontwikkelgesprek begint met reflectie: welke kwaliteiten zet je in, waar zit je potentieel en wat wil je versterken om bij te dragen aan je team en de organisatiedoelen? Neem voorbeelden mee van momenten waarin je energie kreeg, impact maakte of juist vastliep.
Wat is de rol van de leidinggevende in een ontwikkelgesprek?
Als leidinggevende schep je de voorwaarden voor een open en toekomstgericht gesprek. Je neemt een coachende rol aan: je luistert actief, stelt reflectieve vragen en benoemt gedrag dat bijdraagt aan groei. Tegelijkertijd ben je ook richtinggevend. Je helpt de medewerker om zijn of haar ontwikkeling te koppelen aan de doelen van het team en de organisatie.
Wat als het ontwikkelgesprek vooral over problemen gaat?
Soms dreigt een ontwikkelgesprek te verzanden in wat niet goed gaat. Dat kan verlammend werken. Door de insteek van feedforward communicatie te gebruiken, benoemen wat wél werkt én wat er beter kan, wordt het gesprek constructiever. Begin bij successen, kwaliteiten en inzichten. Koppel daar gerichte vragen aan, zoals: “Wat zou je nog verder willen ontwikkelen om...?” of “Wat helpt jou om hierin sterker te worden?” Zo voorkom je dat het gesprek demotiverend wordt, en houd je de blik gericht op beweging en verbetering.
Hoe zorg je dat ontwikkelgesprekken geen verplicht nummer zijn?
Gesprekken over je functioneren of ontwikkeling kunnen soms aanvoelen als een verplicht nummer. Zeker als ze zelden plaatsvinden, geen duidelijke bedoeling hebben of niet gevolgd worden door actie. De oplossing ligt in ritme en relevantie. Maak het gesprek onderdeel van het werk, sluit aan bij de doelen van het team, en evalueer of afspraken ook echt worden opgevolgd. Als medewerkers merken dat het gesprek hen helpt én serieus genomen wordt, groeit het belang vanzelf. Door consistentie (volharding), nieuwsgierigheid en aandacht maak je het verschil.
Wat is het belang van een continue dialoog?
Ontwikkeling stopt niet na één gesprek. Daarom is een continue dialoog over functioneren en ontwikkelen essentieel: een patroon van regelmatige, open gesprekken over hoe het gaat, wat er nodig is, en waar je samen naartoe werkt. Deze gesprekken hoeven niet lang te zijn — als ze maar echt zijn. Ze zorgen ervoor dat medewerkers zich gezien voelen, leidinggevenden kunnen bijsturen en teams blijven leren. Feedforward communicatie maakt dit makkelijker, omdat de gesprekken gaan over kansen en toekomst in plaats van fouten en oordeel.
Hoe bouw je aan een cultuur waarin ontwikkelgesprekken echt werken?
Een ontwikkelcultuur ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, ruimte om te oefenen, en waardering voor reflectie en groei. Als mensen merken dat ontwikkeling serieus genomen wordt (ook als iets nog niet perfect loopt) groeit het vertrouwen. Kies voor eenvoud, duidelijkheid en herhaling. Laat het gesprek steeds weer terugkomen in de praktijk, en zorg dat het past bij de waarden en doelen van het team en de organisatie. Zo wordt het vanzelf normaal om met elkaar in gesprek te zijn over groei.