Je kent ze ongetwijfeld: de moeilijke gesprekken waar je het liefst nog een week omheen zou lopen. De medewerker die steeds te laat oplevert. Het teamlid dat de sfeer ondermijnt. De collega die heel hard werkt, maar structureel niet op niveau presteert. Je voelt aan alles: hier moet ik iets van zeggen. En toch schuift het gesprek naar morgen. En naar volgende week.
In een Forbes artikel beschrijft Curt Steinhorst hoe leidinggevenden vaak wegblijven bij dit soort moeilijke gesprekken, juist omdat ze anderen niet willen kwetsen of aardig gevonden willen blijven. Steinhorst legt sterk de nadruk op lef en “truth telling”. En ja, moeilijke gesprekken vragen moed. Maar in de praktijk zien wij bij veel leiders dat moed alléén niet genoeg is. Eerlijkheid die te rauw, te direct of te vroeg komt, zorgt voor defensie, stressreacties en minder leervermogen. Dat is geen kwestie van “te gevoelig zijn”; het is biologie. Ons brein reageert op dreiging (ook sociale dreiging) met een stijging van cortisol, vernauwing van aandacht en verminderde capaciteit om nuances op te nemen of nieuwe informatie te verwerken.
Juist daarom werkt een feedforward-benadering beter. Niet omdat het “liever” is, maar omdat het effectiever is als je wilt dat iemand echt leert, bijstuurt en verantwoordelijkheid neemt. Door kwaliteiten eerst te erkennen, feiten concreet te benoemen en daarna de aandacht te richten op de volgende stap, verlaag je de dreiging en vergroot je de bereidheid om het gesprek aan te gaan. Je bereikt hetzelfde doel (duidelijke, eerlijke gesprekken) maar je doet dat op een manier die het gesprek vruchtbaar maakt in plaats van destructief.
Moed blijft nodig. Maar moed zonder richting leidt tot confrontatie. Moed met feedforward leidt tot ontwikkeling.
Binnen veel organisaties die echt werk maken van ‘uitspreken, afspreken en aanspreken’ zien we dat de leidinggevenden niet minder moeilijke gesprekken hebben, maar ze anders voeren. Eerlijker. Vroeger. Met meer aandacht voor de relatie en voor de ontwikkeling van de collega.
Waarom moeilijke gesprekken zoveel spanning oproepen
Leidinggevenden vermijden moeilijke gesprekken zelden uit gemakzucht. Er speelt meestal meer:
- je wilt de relatie goed houden
- je bent bang voor emotie of escalatie
- je twijfelt of je het gesprek goed genoeg kunt voeren
- je vertelt jezelf dat het “misschien vanzelf beter wordt”
Daar komt nog iets bij. Veel leidinggevenden hebben geleerd dat “goed zorgen voor mensen” betekent dat je teleurstelling moet voorkomen. Terwijl volwassen medewerkers juist behoefte hebben aan duidelijkheid. Niet weten waar je aan toe bent, voelt onveiliger dan een eerlijk gesprek.
Het lastige is: je ziet de gevolgen van uitstel niet meteen. Het sluipt erin. Prestaties zakken vaak langzaam weg. Sterke mensen in je team haken innerlijk af als ze zien dat bijvoorbeeld gedrag of onderpresteren geen consequenties heeft. Ze zeggen er misschien niets over, maar ze registreren het wel.
Ook de samenwerking verandert. Dingen die niet in het teamoverleg aan bod komen, verschuiven naar de wandelgangen. Er wordt meer over dan met elkaar gesproken. Dat kost energie en verstoort de focus.
En dan de persoon over wie het gaat. Die krijgt geen eerlijke kans om te leren of bij te sturen. In het Forbes artikel wordt een voorbeeld aangehaald van iemand die jarenlang dacht dat hij heel goed kon zingen, tot het pijnlijke moment op televisie. Iemand in zijn omgeving had veel eerder eerlijk kunnen zijn. Dat geldt in organisaties net zo goed.
Kortom: moeilijke gesprekken vermijden voelt vriendelijk, maar pakt vaak onvriendelijker uit dan een eerlijk gesprek op tijd.
Wanneer voer je zo’n gesprek? Vroeger dan je denkt.
Wachten tot het écht misgaat maakt elk gesprek zwaarder. Kleine signalen die je negeert, worden patronen. Patronen worden gedrag. En gedrag wordt cultuur. De kunst is om het gesprek te voeren op het moment dat het nog licht is. Hoe eerder je een ontwikkeling benoemt, hoe meer ruimte er is om bij te sturen zonder spanning, schaamte of verlies van gezicht.
Moeilijke gesprekken worden lichter wanneer je ze voert vanuit een feedforward-benadering. Niet door direct te starten met wat er misgaat, maar door eerst te benoemen wat wél werkt. Je erkent kwaliteiten, inzet en intentie. Daardoor voelt het gesprek niet als een oordeel, maar als een eerlijke uitnodiging om samen vooruit te kijken.
Daarna benoem je concreet wat je ziet en welk effect dat heeft. Zonder etiketten, zonder verwijt. Je onderzoekt samen wat er nodig is om de gewenste ontwikkeling te realiseren, gekoppeld aan het gezamenlijke doel waar je voor werkt.
Een gesprek kan dan bijvoorbeeld klinken als:
“Je inzet is groot en je pakt regelmatig extra werk op, dat waardeer ik. Tegelijk zie ik dat de laatste drie projecten later zijn opgeleverd dan afgesproken. Dat geeft druk bij het team en bij de klant. Ik wil met je onderzoeken wat er precies gebeurt en wat je nodig hebt om dit te verbeteren.”
In deze aanpak breng je drie dingen in balans: erkenning, eerlijkheid en richting. Je benoemt feiten, je maakt het effect inzichtelijk en je richt de aandacht op de toekomst. Daardoor wordt een moeilijk gesprek geen verwijt over het verleden, maar een gezamenlijke stap vooruit.
Feedforward wordt nog krachtiger wanneer je vier elementen bewust inzet:
- Bereid één kernboodschap voor
De zin die hoe dan ook gezegd moet worden, geeft rust en houvast. - Gebruik concrete voorbeelden in plaats van etiketten
Voorbeelden zijn feitelijk en helpen het gesprek zuiver te houden. - Maak het gesprek tweezijdig
Stel vragen, luister, onderzoek. Zo ontstaat eigenaarschap in plaats van verdediging. - Spreek een duidelijke vervolgstap af
Feedforward gaat altijd vooruit. Een vervolgafspraak maakt ontwikkeling concreet.
Samen vormen deze vier elementen de praktische laag van feedforward: ze helpen een eerlijk gesprek constructief te maken, zonder het zwaarder te maken dan nodig.
Een cultuur die moeilijke gesprekken makkelijker maakt
Moeilijke gesprekken verlopen soepeler wanneer openheid niet voelt als uitzondering, maar als normaal onderdeel van samenwerken. Zo’n cultuur ontstaat niet vanzelf. Het begint bij de dagelijkse manier van communiceren: duidelijkheid geven wanneer iets goed gaat, net zo goed als wanneer iets schuurt; vragen stellen in plaats van aannames doen; en signalen serieus nemen in plaats van wegduwen. Mensen ervaren veiligheid wanneer ze merken dat eerlijkheid niet wordt afgestraft, maar juist bijdraagt aan beter samenwerken.
Leidinggevenden geven hierin het voorbeeld. Niet door problemen te vermijden of alles te verzachten, maar door respect en helderheid te combineren. Door zelf te laten zien dat feedback welkom is, door bijvoorbeeld zelf regelmatig om feedforward te vragen rond de eigen bijdrage. Door te benoemen wat lastig is zonder te oordelen. En door consequent gedrag voor te leven dat anderen uitnodigt hetzelfde te doen. Zo ontstaat een werkklimaat waarin moeilijke gesprekken geen moedige uitzondering meer zijn, maar een vorm van volwassenheid binnen het team.
Tot slot: moeilijke gesprekken zijn te leren
Leidinggevenden die moeilijke gesprekken leren voeren, merken vrijwel altijd hetzelfde: het blijft spannend, en het wordt lichter. De opluchting na afloop is meestal groter dan de spanning ervoor. En de effecten zijn zichtbaar: teams krijgen meer duidelijkheid, relaties worden eerlijker en resultaten verbeteren. Moeilijke gesprekken horen bij leiderschap. Niemand wordt ermee geboren. Je kunt leren om beter te luisteren, scherper te formuleren, helder grenzen te stellen en met feedforward i.p.v. feedback het gesprek in te gaan. En hoe vaker je het doet, hoe minder zwaar (én leuker) het voelt.
Meer weten?
Wil je onderzoeken hoe jullie leiders moeilijke gesprekken lichter, eerlijker en constructiever kunnen maken? Ik denk graag mee en kijk met jullie naar wat er nú mogelijk is.
Veelgestelde vragen over feedback, feedforward, uitspreken, aanspreken en afspreken
Wat is het verschil tussen feedback en feedforward?
Feedback kijkt vaak terug op wat er fout ging. Daardoor voelt het snel als kritiek, wat leidt tot defensieve reacties of zelfs het vermijden van het gesprek. Feedforward kijkt niet terug, maar vooruit. Je benoemt wat goed gaat én wat iemand (nog) beter kan doen om samen een doel te bereiken. Het is een positieve, motiverende manier van aanspreken, gericht op ontwikkeling en samenwerking. Feedforward gaat niet over ‘lief zijn’, maar over ontwikkelen en effectiever samenwerken aan resultaat.
Wat doet feedback met onze hersenen?
Feedback roept vaak stress op. Ons brein reageert op negatieve of corrigerende boodschappen met de aanmaak van cortisol of adrenaline, wat kan leiden tot een vecht-, vlucht- of bevries reactie. Daardoor sluiten mensen zich sneller af voor de boodschap. Feedforward werkt anders: de waarderende, positieve insteek stimuleert de aanmaak van oxytocine, wat openheid, vertrouwen en leerbereidheid vergroot. Zo wordt het gesprek niet geblokkeerd, maar juist een kans op groei en ontwikkeling.
Hoe geef je als team vorm aan ‘uitspreken, aanspreken en afspreken’?
Veel organisaties gebruiken deze termen als ideaalbeeld voor samenwerking, maar in de praktijk blijkt het lastig om uitspreken, aanspreken en afspreken consequent toe te passen - vooral wanneer het spannend wordt. Zonder psychologische en sociale veiligheid, duidelijkheid over doelen en gezamenlijke verantwoordelijkheid blijven het loze kreten. In een feedforward aanspreekcultuur krijgen ze betekenis: teamleden spreken zich uit over wat ze zien, denken en nodig hebben, ze spreken elkaar aan om samen te groeien richting het gezamenlijke doel, en maken concrete afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Zo krijgt het gesprek richting en wordt samenwerking echt versterkt.
Wat is constructieve feedback?
Constructieve feedback is feedback die ontwikkeling stimuleert én waardering uitspreekt. Het gaat niet alleen over wat beter kan, maar juist ook over wat goed gaat en hoe iemand die kwaliteit verder kan versterken. Door positieve elementen te benoemen en daar concrete suggesties aan toe te voegen, voelt de ander zich gezien én uitgenodigd om verder te ontwikkelen. Deze vorm van positieve feedback werkt anders dan corrigerende of afwijzende feedback. In plaats van stresshormonen zoals cortisol en adrenaline aan te wakkeren, activeert constructieve feedback juist oxytocine. Oxytocine is het hormoon dat vertrouwen en verbinding versterkt. Daardoor blijven mensen in contact en ontstaat er ruimte om vooruit te kijken. Het gesprek richt zich op groei, niet op schuld, en draagt zo bij aan een open, veilige en motiverende werkcultuur.
Waarom is het zo lastig om collega’s aan te spreken?
Veel mensen zijn bang om de relatie te beschadigen of om spanning te veroorzaken. In organisaties met een hechte of familiecultuur speelt dit extra sterk. Dan vermijden mensen het lastige gesprek, of blijven te vaag. Maar echt samenwerken vraagt om duidelijke afspraken én de moed om elkaar aan te spreken als het schuurt. Met feedforward communicatie geef je helder aan wat iemand kan verbeteren in het werk, zonder dat het persoonlijk of afwijzend voelt. Zo ontstaat ruimte om samen te leren en steeds beter de doelen te realiseren.
Betekent feedforward alleen maar complimentjes geven?
Nee, feedforward communicatie draait niet om vriendelijkheid of aardige woorden, maar om doelgerichte ontwikkeling. Het is een manier van aanspreken waarbij je benoemt wat goed gaat, en vervolgens helder en concreet aangeeft wat iemand méér of anders kan doen. Geen vage complimenten, maar opbouwende suggesties die de ander helpen om zich verder te ontwikkelen. Zo blijft het gesprek positief én brengt het verbetering in gedrag, samenwerking en prestaties.
Kan ik niet beter gewoon direct zeggen waar het op staat?
Eerlijkheid is belangrijk, maar de manier waarop je iets brengt, bepaalt of de boodschap aankomt. Recht voor z’n raap zijn is niet altijd effectief als het vooral weerstand oproept. Je geeft immers feedback met als doel dat er verandering op gang komt. Ook feedforward is eerlijk, maar helpt je om gedrag te benoemen, richting te geven en tegelijk in verbinding te blijven. Niet zachter, maar slimmer: je vergroot de kans dat het gesprek werkelijk impact heeft.
Hoe geef je feedforward op een goede manier?
Begin met een gemeenschappelijk doel: waar werken jullie samen aan? Benoem daarna concreet gedrag dat de ander goed doet binnen dat kader. Vermijd vage complimenten, en richt je op wat echt bijdraagt aan het werk of de samenwerking. Voeg vervolgens één of twee suggesties toe waarmee de ander zich verder kan ontwikkelen richting het gezamenlijke doel. Gebruik het woord ‘én’ in plaats van ‘maar’ om waardering overeind te houden. Stel eventueel een verdiepende vraag om samen tot verbetering te komen. Sluit af met een heldere afspraak. Zo blijft het gesprek positief, veilig én resultaatgericht.
Hoe bouw je aan een positieve aanspreekcultuur?
Een positieve aanspreekcultuur vraagt niet alleen om training, maar vooral om gedragsverandering. Dat begint bij vertrouwen en een gezamenlijk doel: zonder duidelijk doel kun je elkaar niet effectief aanspreken. Mensen durven pas te zeggen wat ze echt vinden als ze zich veilig voelen én weten waarvoor ze het doen. Het vraagt tijd, voorbeeldgedrag, herhaling en reflectie. Feedforward helpt door het gesprek positief te maken, maar het vraagt van iedereen een actieve rol in leren, oefenen en volhouden.
Wat als iemand niet openstaat voor feedback of feedforward?
Als iemand afwijzend reageert, kijk dan eerst naar de relatie: is er vertrouwen, is de boodschap helder en relevant? Begin met waardering, blijf bij concreet gedrag en vermijd verwijten. Stel vragen in plaats van oordelen. En als het gesprek stokt, benoem dat ook: “Ik merk dat dit lastig is, zullen we samen kijken wat wel werkt?” Feedforward communicatie nodigt uit tot een continue dialoog, en die vraagt soms geduld én volharding.
Welke rol speelt de leidinggevende in het aanspreken binnen teams?
Een leidinggevende is de belangrijkste voorbeeldfiguur in het creëren van een feedforward aanspreekcultuur. Hoe ga je zelf om met feedback? Hoe spreek je anderen aan? Maar net zo belangrijk: hoe luister je? Echt luisteren, zonder meteen te oordelen of oplossingen aan te dragen, maakt ruimte voor eerlijke gesprekken. Een leider die aanspreken serieus neemt, stelt zich ook kwetsbaar op en nodigt anderen uit om mee te denken en verantwoordelijkheid te nemen.
Waarom helpt feedforward bij beter samenwerken?
Samenwerken lukt pas echt als mensen elkaar durven aanspreken én samen verbeteren. Feedforward draagt hieraan bij omdat het concreet gedrag bespreekbaar maakt op een veilige, toekomstgerichte manier. Je voorkomt dat spanningen onder het oppervlak blijven sudderen. In plaats van vage irritaties, ontstaan er duidelijke gesprekken over hoe het beter kan. Dat zorgt voor meer vertrouwen, betere afstemming en snellere vooruitgang.
Hoe pas je feedforward toe in de praktijk?
Feedforward is geen losse techniek, maar een manier van samenwerken. Dat vraagt oefening én acceptatie dat het niet altijd meteen goed gaat. Begin door het gesprek anders te voeren: concreet, positief, gericht op ontwikkeling. Oefen dit in je team, bespreek wat goed werkt én wat nog lastig is. Als je merkt dat je terugvalt in feedback of stil blijft, zie dat niet als falen maar als leerpunt. Blijf oefenen. Feedforward toepassen is gedragsverandering ... en dat kost tijd én aandacht.
Is feedforward ook geschikt voor moeilijke gesprekken?
Juist dan. Feedforward communicatie zorgt dat het gesprek niet blijft hangen in frustratie of vage verwijten, maar draait om wat wél mogelijk is. Door te beginnen met wat goed gaat en het gezamenlijke doel centraal te stellen, ontstaat er ruimte voor verbetering. Moeilijke boodschappen worden daardoor beter ontvangen. Feedforward maakt lastige gesprekken niet makkelijk, maar wel constructiever én veiliger.
Wat maakt feedforward anders dan een ‘gekunsteld feedbackgesprek’?
Veel mensen hebben terecht een allergie ontwikkeld voor feedbackgesprekken die voelen als een toneelstuk. Complimentje vooraf, kritische boodschap in een vraag verpakt, en dan afsluiten met een open deur over ‘persoonlijke groei’. Dat soort gesprekken raken zelden de kern en worden eerder ervaren als onveilig en onecht dan als opbouwend. Feedforward werkt fundamenteel anders. Geen trucje, maar een manier van in gesprek zijn waarbij het gaat om het gezamenlijke doel. Je benoemt wat al goed gaat en wat beter kan, altijd gekoppeld aan concreet gedrag en het werk. Niet om kritiek te uiten, maar om samenwerking en prestaties te verbeteren. Feedforward communicatie geeft richting zónder oordeel, en is eerlijk zónder schade aan vertrouwen te veroorzaken.
Waarom helpt feedforward bij het bouwen van psychologische veiligheid in teams?
Psychologische en sociale veiligheid ontstaat als mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, fouten te delen en elkaar aan te spreken zonder angst voor afwijzing of gezichtsverlies. Traditionele feedback – zeker als het gaat over persoonlijke tekortkomingen – roept al snel defensie op. Ons brein reageert op directe kritiek met een stressreactie, waardoor leren of openstaan lastig wordt. Feedforward communicatie werkt precies andersom: het richt zich op wat er nodig is om samen beter te worden, zonder oordeel over het verleden. Door te starten vanuit wat goed gaat, aan te vullen met suggesties voor ontwikkeling, en het gesprek te koppelen aan gezamenlijke doelen, ontstaat ruimte voor echte dialoog en gezamenlijke verbetering. Dat maakt teams niet alleen effectiever, maar ook veiliger.