Mensgericht leiderschap vraagt meer dan aardig zijn

Waarom waardering zonder eerlijkheid te weinig oplevert

Mensgericht leiderschap krijgt veel aandacht binnen organisaties. De behoefte aan empathie, serieus genomen worden, waardering, welzijn, psychologische veiligheid, verbinding en inclusie is groot. Dat is goed te begrijpen: de druk op mensen en teams neemt toe en polarisatie ligt op de loer. Van leidinggevenden wordt verwacht meer menselijkheid te tonen in hun leiderschap en ook resultaatgericht te blijven.

In de praktijk zie ik een onbedoeld bijeffect van deze nadruk op meer menselijkheid. Mensen willen met plezier een gezamenlijke klus klaren en het ook nog harmonieus houden met elkaar. Begrijpelijk, want niemand wil onnodige spanning in een overleg. Tegelijkertijd kan die nadruk op harmonie doorslaan naar voorzichtigheid. De sfeer blijft prettig, terwijl spanningen, twijfels en zorgen onuitgesproken blijven. Het echte gesprek vindt daarna alsnog plaats: bij het koffieapparaat, in een appje of in een klein groepje, alleen niet met de juiste persoon.

Mensgericht leiderschap vraagt daarom om meer dan alleen aardig en empathisch zijn. Het vraagt om goede gesprekken waarin zowel empathie als ook eerlijkheid (kritiek, zorg, duidelijkheid) allebei een plek krijgen.

Estimated reading time: 1 minuut

De beweging naar mensgericht leiderschap is begrijpelijk

Organisaties investeren steeds meer in mensgerichtheid omdat de druk op mensen zichtbaar toeneemt. In Nederland had in 2025 20,7% van de werknemers burn-outklachten. Dat raakt direct aan functioneren, verzuim en behoud van mensen.¹

Ook op het werk verschuiven verwachtingen. Medewerkers hechten meer waarde aan welzijn, werk-privébalans, ontwikkeling en een veilige werksfeer.^{2 3} Tegelijk zie je in de samenleving dat veel mensen zich zorgen maken over verharding, onveiligheid en de manier waarop mensen tegenover elkaar komen te staan.⁴ Het is dus logisch dat leidinggevenden meer aandacht willen geven aan verbinding, zorgvuldigheid en psychologische veiligheid.

Deloitte plaatst deze ontwikkeling in een breder perspectief. In de Global Human Capital Trends 2026 leggen zij de verbinding tussen de menselijke kant van werk en prestaties. De redenering is helder: technologie en AI zijn op zichzelf niet genoeg om onderscheidend te blijven. Menselijke kwaliteiten als oordeel, aanpassingsvermogen en samenwerking worden daardoor belangrijker.⁵

De aandacht voor mensgericht leiderschap is dus goed te verklaren. Organisaties hebben mensen nodig die betrokken zijn, goed in hun vel zitten en blijven leren.

Praktische feedforward-gids voor jouw gesprekscyclus

Ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken lopen vaak vast op herkenbare momenten: weerstand, emotie, vage afspraken of een boodschap die toch te zacht blijft. In deze gratis gids lees je de 10 grootste uitdagingen uit 800+ praktijkvragen, met een zelfscan en voorbeeldzinnen die je direct kunt gebruiken. Download hem hier.

De praktijk vertelt een ander verhaal

Tegelijk laat Gallup zien dat wereldwijde medewerkersbetrokkenheid in 2025 is gedaald naar 20%, het laagste niveau in jaren. De geschatte economische schade loopt op tot 10 biljoen dollar aan verloren productiviteit.⁶

Dat wringt. Organisaties praten meer over menselijkheid, welzijn en veiligheid dan ooit, terwijl medewerkers zich wereldwijd minder betrokken voelen. Ook in organisaties die daar juist hard aan werken.

In de praktijk zie ik hoe dat kan gebeuren. De nadruk op harmonie, waardering en het voorkomen van conflict creëert soms een omgeving die eerder te voorzichtig is dan open. Teams noemen zichzelf veilig, terwijl niemand de dominante collega aanspreekt. Leidinggevenden geven complimenten, terwijl ze vaag blijven over gedrag dat het team vertraagt. Tijdens de vergadering lijkt iedereen mee te bewegen. Pas daarna komen de bezwaren naar boven en blijkt dat niet iedereen werkelijk heeft ingestemd.

Dat is vaak geen onwil. Mensen proberen zorgvuldig met elkaar om te gaan. In de dagelijkse samenwerking blijft het daardoor soms bij vriendelijk en voorzichtig formuleren, terwijl juist het eerlijke gesprek nodig is.

Wanneer mensgerichtheid te voorzichtig wordt

De nadruk op mensgerichtheid kan mensen voorzichtiger maken. Ze willen de sfeer goed houden, niemand kwetsen en liever niet als kritisch worden gezien. Daardoor blijven juist de opmerkingen die misschien schuren, maar er wel toe doen, onuitgesproken.

Achter dit gedrag schuilt een aangeleerd patroon. Veel teams hebben geleerd dat het vermijden van conflict de rust en harmonie bewaart. Die rust is kwetsbaar. Spanning verdwijnt namelijk niet doordat je haar onbesproken laat. Ze verplaatst zich naar de onderstroom en komt terug als gemopper, grapjes met een scherpe ondertoon, roddelen, vertraging, ja zeggen en nee doen of stille weerstand.

Dan krijgt mensgericht werken een vriendelijke buitenkant, terwijl precies datgene blijft liggen wat het team verder kan helpen.

Psychologische veiligheid is meer dan comfort

Deze spanning raakt direct aan psychologische veiligheid, een begrip dat in veel organisaties steeds belangrijker is geworden. In de praktijk wordt het soms uitgelegd als: zorg dat iedereen zich prettig voelt en we in harmonie kunnen samenwerken. Ik denk dat dit een te eenzijdige opvatting is.

Harvard Business School beschrijft op basis van het werk van Amy Edmondson dat psychologische veiligheid gaat over de mogelijkheid om iets te zeggen wat belangrijk is, zonder angst voor afstraffing, gezichtsverlies of uitsluiting.⁷ Fouten melden, zorgen uitspreken, het oneens durven zijn: dat zijn de gesprekken die teams scherper en weerbaarder maken.

PwC laat in de Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 zien dat medewerkers met veel psychologische veiligheid 72% meer gemotiveerd zijn dan collega’s die zich het minst veilig voelen.⁸

Psychologische veiligheid is de basis voor het gesprek dat anders niet gevoerd wordt. Psychologische veiligheid betekent dus niet dat elk gesprek prettig moet voelen. Het betekent dat mensen zich veilig genoeg voelen om uit te spreken wat nodig is.

Goede gesprekken halen zaken uit de onderstroom

Psychologische veiligheid is belangrijk. De praktijk vraagt vervolgens om gesprekken waarin waardering en eerlijkheid regelmatig terugkomen. In de dagelijkse samenwerking, in een projectoverleg, een teamgesprek of een kort moment na een vergadering. Een jaarlijks beoordelingsgesprek is daarvoor niet genoeg; dit soort gesprekken horen thuis in de dagelijkse samenwerking.

Net zoals teams patronen van voorzichtigheid kunnen ontwikkelen, kunnen ze ook nieuwe patronen bouwen. Patronen waarin mensen eerder zeggen wat ze zien, waarderen wat goed gaat en uitspreken wat beter kan.

Dat is wat wij bedoelen met feedforward communicatie: met elkaar leren hoe je de gezamenlijke klus steeds beter klaart. Feedforward begint bij het gezamenlijke doel en verbindt oprechte waardering aan concrete afspraken over wat ook nog beter kan. Het maakt het goede gesprek behapbaar, zonder dat het persoonlijk of zwaar hoeft te worden.

Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke voorbeeldrol. Zij bepalen vaak of het gesprek boven tafel komt of weg blijft. Door zelf waardering te geven, zorgen uit te spreken, gedrag bespreekbaar te maken en afspraken na te komen, laten zij zien dat eerlijkheid gewoon onderdeel is van samenwerken. Zo leren teams om zaken eerder uit de onderstroom te halen.

Van incident naar gewoonte

Mensgericht leiderschap wordt sterker wanneer het zichtbaar is in kleine, regelmatige gewoontes. Begin bij het gemeenschappelijke kader: waar werken we samen aan en wat vraagt dat van ons gedrag? Een gesprek voelt minder persoonlijk wanneer duidelijk is welk gedrag helpt en welk gedrag de samenwerking belemmert.

Wees specifiek in waardering. “Goed gedaan” klinkt vriendelijk, maar geeft weinig richting. Benoem liever welk gedrag waardevol was en waarom het hielp. Zo leert iemand wat positief effect heeft en leert het team tegelijk wat belangrijk is.

Maak zorgen bespreekbaar. Een zin als “Ik waardeer wat je in onze samenwerking doet én ik heb ook een zorg die ik graag met je bespreek” kan genoeg zijn om iets wat smeult bespreekbaar te maken. Sluit af met een duidelijke afspraak. Pas daarna zie je of het gesprek iets heeft opgeleverd.

Zo wordt feedforward geen aparte methode naast het werk, maar onderdeel van de manier waarop een team samenwerkt. Teams bouwen nieuwe patronen op, net zoals ze eerder patronen van voorzichtigheid bouwden. In het begin voelt dat misschien wat gekunsteld en onwennig. Tot het een nieuwe gewoonte wordt binnen het team.

Ook hier hebben leidinggevenden een belangrijke voorbeeldrol. Door zelf waardering uit te spreken, zorgen bespreekbaar te maken en duidelijke afspraken te maken, laten zij zien dat mensgericht leiderschap meer is dan aardig zijn. Zo bouwen teams stap voor stap aan een aanspreekcultuur waarin mensen elkaar serieus nemen én blijven zeggen wat nodig is.

Tot slot: van goede intenties naar volwassen samenwerking

De vergadering aan het begin van dit artikel is in veel organisaties herkenbaar. Een prettige sfeer kan voelen als bewijs dat het goed gaat, terwijl belangrijke informatie buiten het gesprek blijft. Juist daar ligt de opgave voor leidinggevenden.

Mensgericht leiderschap wordt sterker wanneer mensen zich gezien voelen én weten dat zorgen, twijfels en gedrag dat de samenwerking belemmert bespreekbaar zijn. Dat vraagt om gesprekken met een helder gezamenlijk doel, oprechte waardering, onderzoek naar wat beter kan en afspraken die opvolging krijgen.

Feedforward communicatie geeft daar structuur aan. Het helpt teams om eerder uit te spreken wat speelt, kwaliteiten beter te benutten en spanning niet te laten uitgroeien tot afstand of onderstroom. Zo ontstaat een cultuur waarin mensen zorgvuldig met elkaar omgaan en tegelijk duidelijk blijven over wat nodig is.

Echte zorg voor een collega betekent ook dat je waardering uitspreekt én zegt wat er gezegd moet worden als het schuurt.

Meer weten?

Wil je werken aan een aanspreekcultuur waarin waardering en duidelijkheid normaal worden in de dagelijkse samenwerking? Ik denk graag mee over wat dit in jullie context vraagt en hoe je daar concreet vorm aan geeft.

schrikkema@dir.nl

Gerelateerde artikelen

• Vertrouwen opbouwen in mijn team: 6 praktische stappen voor succesvol leiderschap
• We hebben groei-overstijgend gedrag van leiders nodig
• Een veilige werkomgeving creëren, hoe doe je dat?
• Maatwerkprogramma: Effectieve gesprekken over grenzen en veiligheid
• Hoe creëer je een motiverende werkomgeving? 8 sleutelfactoren

Abonneer je op onze maandelijkse nieuwsbrief en ontvang de nieuwste artikelen, programma's en praktijkcases!

Abonneren

Noten

1. RIVM, Burn-outklachten bij werkenden, Monitor Mentale Gezondheid Werkenden 2025, op basis van gegevens van TNO (Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden) en CBS.
2. Randstad, Workmonitor 2025: Work-life balance tops pay, Randstad’s Workmonitor reveals, 2025.
3. Berenschot, Sociale veiligheid prioriteit voor hr-professionals, HR-trendonderzoek 2025.
4. Sociaal en Cultureel Planbureau, Burgerperspectieven 2025 Bericht 2, 2025. G
5. Deloitte, Global Human Capital Trends 2026: The Human Edge, 2026.
6. Gallup, State of the Global Workplace 2026, 2026.
7. Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury, over onderzoek van Amy C. Edmondson en collega’s, 2025.
8. PwC, Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025, 2025.

Veelgestelde vragen over feedback, feedforward, uitspreken, aanspreken en afspreken

• Wat is het verschil tussen feedback en feedforward?

  Feedback kijkt vaak terug op wat er fout ging. Daardoor voelt het snel als kritiek, wat leidt tot defensieve reacties of zelfs het vermijden van het gesprek. Feedforward kijkt niet terug, maar vooruit. Je benoemt wat goed gaat én wat iemand (nog) beter kan doen om samen een doel te bereiken. Het is een positieve, motiverende manier van aanspreken, gericht op ontwikkeling en samenwerking. Feedforward gaat niet over ‘lief zijn’, maar over ontwikkelen en effectiever samenwerken aan resultaat.

• Wat doet feedback met onze hersenen?

  Feedback roept vaak stress op. Ons brein reageert op negatieve of corrigerende boodschappen met de aanmaak van cortisol of adrenaline, wat kan leiden tot een vecht-, vlucht- of bevries reactie. Daardoor sluiten mensen zich sneller af voor de boodschap. Feedforward werkt anders: de waarderende, positieve insteek stimuleert de aanmaak van oxytocine, wat openheid, vertrouwen en leerbereidheid vergroot. Zo wordt het gesprek niet geblokkeerd, maar juist een kans op groei en ontwikkeling.

• Hoe geef je als team vorm aan ‘uitspreken, aanspreken en afspreken’?

  Veel organisaties gebruiken deze termen als ideaalbeeld voor samenwerking, maar in de praktijk blijkt het lastig om uitspreken, aanspreken en afspreken consequent toe te passen - vooral wanneer het spannend wordt. Zonder psychologische en sociale veiligheid, duidelijkheid over doelen en gezamenlijke verantwoordelijkheid blijven het loze kreten. In een feedforward aanspreekcultuur krijgen ze betekenis: teamleden spreken zich uit over wat ze zien, denken en nodig hebben, ze spreken elkaar aan om samen te groeien richting het gezamenlijke doel, en maken concrete afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Zo krijgt het gesprek richting en wordt samenwerking echt versterkt.

• Wat is constructieve feedback?

  Constructieve feedback is feedback die ontwikkeling stimuleert én waardering uitspreekt. Het gaat niet alleen over wat beter kan, maar juist ook over wat goed gaat en hoe iemand die kwaliteit verder kan versterken. Door positieve elementen te benoemen en daar concrete suggesties aan toe te voegen, voelt de ander zich gezien én uitgenodigd om verder te ontwikkelen. Deze vorm van positieve feedback werkt anders dan corrigerende of afwijzende feedback. In plaats van stresshormonen zoals cortisol en adrenaline aan te wakkeren, activeert constructieve feedback juist oxytocine. Oxytocine is het hormoon dat vertrouwen en verbinding versterkt. Daardoor blijven mensen in contact en ontstaat er ruimte om vooruit te kijken. Het gesprek richt zich op groei, niet op schuld, en draagt zo bij aan een open, veilige en motiverende werkcultuur.

• Waarom is het zo lastig om collega’s aan te spreken?

  Veel mensen zijn bang om de relatie te beschadigen of om spanning te veroorzaken. In organisaties met een hechte of familiecultuur speelt dit extra sterk. Dan vermijden mensen het lastige gesprek, of blijven te vaag. Maar echt samenwerken vraagt om duidelijke afspraken én de moed om elkaar aan te spreken als het schuurt. Met feedforward communicatie geef je helder aan wat iemand kan verbeteren in het werk, zonder dat het persoonlijk of afwijzend voelt. Zo ontstaat ruimte om samen te leren en steeds beter de doelen te realiseren.

• Betekent feedforward alleen maar complimentjes geven?

  Nee, feedforward communicatie draait niet om vriendelijkheid of aardige woorden, maar om doelgerichte ontwikkeling. Het is een manier van aanspreken waarbij je benoemt wat goed gaat, en vervolgens helder en concreet aangeeft wat iemand méér of anders kan doen. Geen vage complimenten, maar opbouwende suggesties die de ander helpen om zich verder te ontwikkelen. Zo blijft het gesprek positief én brengt het verbetering in gedrag, samenwerking en prestaties.

• Kan ik niet beter gewoon direct zeggen waar het op staat?

  Eerlijkheid is belangrijk, maar de manier waarop je iets brengt, bepaalt of de boodschap aankomt. Recht voor z’n raap zijn is niet altijd effectief als het vooral weerstand oproept. Je geeft immers feedback met als doel dat er verandering op gang komt. Ook feedforward is eerlijk, maar helpt je om gedrag te benoemen, richting te geven en tegelijk in verbinding te blijven. Niet zachter, maar slimmer: je vergroot de kans dat het gesprek werkelijk impact heeft.

• Hoe geef je feedforward op een goede manier?

  Begin met een gemeenschappelijk doel: waar werken jullie samen aan? Benoem daarna concreet gedrag dat de ander goed doet binnen dat kader. Vermijd vage complimenten, en richt je op wat echt bijdraagt aan het werk of de samenwerking. Voeg vervolgens één of twee suggesties toe waarmee de ander zich verder kan ontwikkelen richting het gezamenlijke doel. Gebruik het woord ‘én’ in plaats van ‘maar’ om waardering overeind te houden. Stel eventueel een verdiepende vraag om samen tot verbetering te komen. Sluit af met een heldere afspraak. Zo blijft het gesprek positief, veilig én resultaatgericht.

• Hoe bouw je aan een positieve aanspreekcultuur?

  Een positieve aanspreekcultuur vraagt niet alleen om training, maar vooral om gedragsverandering. Dat begint bij vertrouwen en een gezamenlijk doel: zonder duidelijk doel kun je elkaar niet effectief aanspreken. Mensen durven pas te zeggen wat ze echt vinden als ze zich veilig voelen én weten waarvoor ze het doen. Het vraagt tijd, voorbeeldgedrag, herhaling en reflectie. Feedforward helpt door het gesprek positief te maken, maar het vraagt van iedereen een actieve rol in leren, oefenen en volhouden.

• Wat als iemand niet openstaat voor feedback of feedforward?

  Als iemand afwijzend reageert, kijk dan eerst naar de relatie: is er vertrouwen, is de boodschap helder en relevant? Begin met waardering, blijf bij concreet gedrag en vermijd verwijten. Stel vragen in plaats van oordelen. En als het gesprek stokt, benoem dat ook: “Ik merk dat dit lastig is, zullen we samen kijken wat wel werkt?” Feedforward communicatie nodigt uit tot een continue dialoog, en die vraagt soms geduld én volharding.

• Welke rol speelt de leidinggevende in het aanspreken binnen teams?

  Een leidinggevende is de belangrijkste voorbeeldfiguur in het creëren van een feedforward aanspreekcultuur. Hoe ga je zelf om met feedback? Hoe spreek je anderen aan? Maar net zo belangrijk: hoe luister je? Echt luisteren, zonder meteen te oordelen of oplossingen aan te dragen, maakt ruimte voor eerlijke gesprekken. Een leider die aanspreken serieus neemt, stelt zich ook kwetsbaar op en nodigt anderen uit om mee te denken en verantwoordelijkheid te nemen.

• Waarom helpt feedforward bij beter samenwerken?

  Samenwerken lukt pas echt als mensen elkaar durven aanspreken én samen verbeteren. Feedforward draagt hieraan bij omdat het concreet gedrag bespreekbaar maakt op een veilige, toekomstgerichte manier. Je voorkomt dat spanningen onder het oppervlak blijven sudderen. In plaats van vage irritaties, ontstaan er duidelijke gesprekken over hoe het beter kan. Dat zorgt voor meer vertrouwen, betere afstemming en snellere vooruitgang.

• Hoe pas je feedforward toe in de praktijk?

  Feedforward is geen losse techniek, maar een manier van samenwerken. Dat vraagt oefening én acceptatie dat het niet altijd meteen goed gaat. Begin door het gesprek anders te voeren: concreet, positief, gericht op ontwikkeling. Oefen dit in je team, bespreek wat goed werkt én wat nog lastig is. Als je merkt dat je terugvalt in feedback of stil blijft, zie dat niet als falen maar als leerpunt. Blijf oefenen. Feedforward toepassen is gedragsverandering ... en dat kost tijd én aandacht.

• Is feedforward ook geschikt voor moeilijke gesprekken?

  Juist dan. Feedforward communicatie zorgt dat het gesprek niet blijft hangen in frustratie of vage verwijten, maar draait om wat wél mogelijk is. Door te beginnen met wat goed gaat en het gezamenlijke doel centraal te stellen, ontstaat er ruimte voor verbetering. Moeilijke boodschappen worden daardoor beter ontvangen. Feedforward maakt lastige gesprekken niet makkelijk, maar wel constructiever én veiliger.

• Wat maakt feedforward anders dan een ‘gekunsteld feedbackgesprek’?

  Veel mensen hebben terecht een allergie ontwikkeld voor feedbackgesprekken die voelen als een toneelstuk. Complimentje vooraf, kritische boodschap in een vraag verpakt, en dan afsluiten met een open deur over ‘persoonlijke groei’. Dat soort gesprekken raken zelden de kern en worden eerder ervaren als onveilig en onecht dan als opbouwend. Feedforward werkt fundamenteel anders. Geen trucje, maar een manier van in gesprek zijn waarbij het gaat om het gezamenlijke doel. Je benoemt wat al goed gaat en wat beter kan, altijd gekoppeld aan concreet gedrag en het werk. Niet om kritiek te uiten, maar om samenwerking en prestaties te verbeteren. Feedforward communicatie geeft richting zónder oordeel, en is eerlijk zónder schade aan vertrouwen te veroorzaken.

• Waarom helpt feedforward bij het bouwen van psychologische veiligheid in teams?

  Psychologische en sociale veiligheid ontstaat als mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, fouten te delen en elkaar aan te spreken zonder angst voor afwijzing of gezichtsverlies. Traditionele feedback – zeker als het gaat over persoonlijke tekortkomingen – roept al snel defensie op. Ons brein reageert op directe kritiek met een stressreactie, waardoor leren of openstaan lastig wordt. Feedforward communicatie werkt precies andersom: het richt zich op wat er nodig is om samen beter te worden, zonder oordeel over het verleden. Door te starten vanuit wat goed gaat, aan te vullen met suggesties voor ontwikkeling, en het gesprek te koppelen aan gezamenlijke doelen, ontstaat ruimte voor echte dialoog en gezamenlijke verbetering. Dat maakt teams niet alleen effectiever, maar ook veiliger.