Gen Z, lastig om (functionerings)gesprekken mee te voeren? Zo voer je constructieve gesprekken met al je teamleden!
Constructieve gesprekken met teamleden: aansluiten op wat ieder nodig heeft, van Gen Z tot babyboomer!
Afgelopen maanden is er weer veel geoefend tijdens de trainingen ‘constructieve functionering- en ontwikkelgesprekken voeren’ die ik verzorg. Tijdens deze trainingen oefenen leidinggevenden onder andere lastige gesprekken met een trainingsacteur. Opvallend is dat leidinggevenden steeds vaker willen oefenen met het voeren van een functioneringsgesprek, specifiek met een Gen Z medewerker. Wanneer zij hun vraagstuk over deze generatie inbrachten, kregen ze vaak bijval: “Hoe lastig die generatie wel niet is om mee te communiceren,” of zelfs: “Wie denken ze wel niet dat ze zijn, stelletje …”
Deze praktijkervaring laat zien hoe uitdagend het kan zijn om constructieve gesprekken met teamleden aan te passen aan de verschillende behoeften en stijlen binnen een team. Ieder team bestaat uit unieke individuen. Tenminste, als het goed is en we tijdens werving en selectie niet allemaal klonen hebben aangenomen. Hoewel de meeste leiders in theorie begrijpen dat maatwerk belangrijk is, blijkt de praktijk vaak weerbarstig.
Hoe voer je gesprekken die aansluiten op wat ieder teamlid nodig heeft? En hoe zorg je ervoor dat deze unieke individuen – met verschillende achtergronden, kwaliteiten, stijlen, en soms vanuit diverse generaties – productief samenwerken? In dit artikel krijg je praktische inzichten en tips om gesprekken effectiever af te stemmen en samenwerking te verbeteren.
Wat maakt ieder teamlid uniek?
Justin Wright’s visual What Each Generation Wants at Work
Een inzicht dat veel deelnemers aan mijn programma’s ervaren, is dat effectief leiderschap niet gaat om iedereen op dezelfde wijze te benaderen, maar om ieder individu op maat te benaderen. Wat voor de een werkt, kan een ander volledig demotiveren. Dit inzicht sluit prachtig aan bij een visual van Justin Wright over wat verschillende generaties bijvoorbeeld willen op de werkvloer. Het biedt handvatten om verder te kijken dan je eigen aannames en echt verbinding te maken met je team.
De afbeelding van Justin Wright schetst wat verschillende generaties typerend vinden in werk. Babyboomers (1946-1964) waarderen loyaliteit en financiële zekerheid, terwijl Gen Z (1997-2012) de voorkeur geeft aan flexibiliteit en diversiteit. Gen X’ers (1965-1980) hechten aan autonomie en balans, terwijl Millennials (1981-1996) juist gedijen in een samenwerkende en teamgerichte cultuur.
Dit soort inzichten kan een waardevol startpunt zijn, maar het blijft belangrijk om te onthouden dat het generalisaties zijn. Iedereen is uniek, en geen enkel label dekt de volledige lading. Zo kan een Gen Z’er in jouw team behoefte hebben aan meer structuur, terwijl een babyboomer juist vrijheid en autonomie zoekt. De kracht van een divers team ligt juist in deze verschillen. Het begrijpen van deze verschillen helpt je als leider om de samenwerking tussen de diverse teamleden in je team te versterken.
Focus op individuele behoeften én teamdoelen
In mijn boek Feedforward in Leiderschap benadruk ik hoe belangrijk het is om als leider af te stemmen op de kwaliteiten en ambities van je teamleden. Effectief leidinggeven aan je teamleden vraagt niet alleen aandacht voor wat individuen nodig hebben om te groeien, maar ook een sterke verbinding met de gemeenschappelijke doelen. Die doelen vormen de gemene deler: ze geven richting en binden het team, terwijl je tegelijkertijd oog houdt voor wat elk individu uniek maakt en kan bijdragen.
De teamdoelen vormen de verbindende gemene deler, in welk kader ieder zijn/haar uniciteit inbrengt. Een veelvoorkomende valkuil is dat leiders onvoldoende prioriteiten stellen, waardoor de gemeenschappelijke doelen niet duidelijk zijn. Zonder deze focus trekt een ieder zich terug op ‘het eigen eiland’ en probeert vanuit de eigen kwaliteiten, stijl, generatie het beste te doen, niet per se ondersteunend aan het gemeenschappelijke eindstation (wanneer deze onduidelijk is of ontbreekt). Ik nodig leiders dan ook graag uit om samen met hun teamleden duidelijke keuzes te maken: wat heeft de komende periode de hoogste prioriteit en hoe draagt ieder teamlid daaraan bij, passend bij zijn of haar unieke kwaliteiten, stijl dan wel generatie? Het gaat niet alleen om wat iemand al goed kan, maar ook om waar ruimte is voor verdere ontwikkeling, omdat dat nodig is om samen de gemeenschappelijke doelen tot een succes te maken.
Bij functioneringsgesprekken is dit bijvoorbeeld een cruciale aanpak. Stel vragen zoals: Wat wil jij uniek bijdragen aan onze doelen? Waar blink je al in uit, en hoe kun je jezelf verder ontwikkelen om nog meer impact te maken? Dit soort constructieve gesprekken met teamleden zorgen ervoor dat medewerkers zich zowel gehoord als uitgedaagd voelen, ongeacht hun generatie of achtergrond.
Door individuele behoeften en teamambities met elkaar te verbinden, leg je een stevige basis voor samenwerking en succes.
Vijf praktische stappen om constructieve gesprekken met teamleden te voeren
Als leider kun je een cultuur creëren waarin iedereen zich gezien en gewaardeerd voelt. Hier zijn enkele praktische stappen om mee aan de slag te gaan:
- Leer je teamleden steeds beter kennen
Vraag wat teamleden motiveert en wat zij belangrijk vinden in hun werk. Voor een babyboomer kan dit gaan over het doorgeven van kennis, terwijl een Gen Z’er zoekt naar een project met zichtbare impact. Door drijfveren, kwaliteiten en stijlen te begrijpen, kun je verschillende mensen verbinden. - Pas je communicatiestijl aan
Teamleden hebben vaak verschillende voorkeuren als het gaat om communicatie. Sommigen waarderen direct en persoonlijk contact, terwijl anderen gewend zijn aan digitale kanalen. Door je stijl te variëren, sluit je beter aan bij wat ieder prettig vindt. Ook kun je gemeenschappelijke afspraken hierover maken met elkaar. - Koppel persoonlijke doelen aan teamambities
Het succes van een team hangt af van hoe goed iedereen samenwerkt. Help teamleden te zien hoe hun unieke bijdragen aansluiten op het grotere geheel. Dit vergroot betrokkenheid en eigenaarschap. - Stimuleer samenwerking tussen diverse teamleden
Zet teamleden met verschillende perspectieven bewust samen in projecten. Laat een ervaren babyboomer bijvoorbeeld een mentorrol vervullen, terwijl een Gen Z’er frisse ideeën inbrengt. - Werk met feedforward
Feedback wordt vaak geassocieerd met fouten uit het verleden, feedforward richt zich op de toekomst. Benoem wat al goed gaat i.h.k.v. een bepaalde bijdrage én hoe iemand dat nog verder kan ontwikkelen. Zo creëer je een positieve leeromgeving die groei stimuleert. Zoals ik in mijn boek beschrijf: “Je hoeft geen nieuwe kwaliteiten te ontwikkelen; leer beter jongleren met de kwaliteiten die je al hebt.”
Reflecteren: de sleutel tot groei
Reflectie speelt een essentiële rol in het versterken van zowel individuen als het team. Het gaat niet alleen om leren van fouten, maar juist om successen te begrijpen en te versterken. Wanneer teamleden open reflecteren op wat werkt en wat beter kan, ontstaat een cultuur van vertrouwen en gedeelde verantwoordelijkheid.
Diversiteit binnen teams – in generaties, achtergronden en werkervaringen – biedt unieke kansen, maar kan ook leiden tot onbegrip of aannames. Reflectie is hierbij een krachtig middel om die diversiteit beter te benutten. Het helpt om zicht te krijgen op hoe verschillen elkaar kunnen versterken en hoe obstakels kunnen worden overwonnen. Stel jezelf als leider de vraag: Hoe kunnen de ervaring van ene medewerker en de innovatieve aanpak van een ander elkaar aanvullen? Of: Hoe verbind ik de autonomie van de ene persoon met de teamgerichte instelling van een ander?
Toch blijven aannames hardnekkig, zoals dat een babyboomer minder gemotiveerd zou zijn vlak voor zijn pensioen of dat een Gen Z’er weinig betrokkenheid toont omdat hij snel wil doorgroeien. Reflectie biedt een kans om deze aannames te bespreken en te doorbreken. Door in gesprek te gaan over ieders persoonlijke drijfveren en deze te koppelen aan gezamenlijke doelen, geef je iedereen in het team een heldere plek binnen het grotere geheel. Een babyboomer kan bijvoorbeeld gemotiveerd worden door zijn ervaring te delen als mentor, terwijl een Gen Z’er energie haalt uit bijdragen aan projecten met een directe, zichtbare impact.
Nogmaals, ieder mens is uniek, en labels of aannames werken niet verbindend.
Door reflectie structureel in te zetten, creëer je een omgeving waarin diversiteit niet alleen wordt erkend, maar ook een bron van innovatie en kracht wordt. Dit helpt niet alleen om spanningen te verminderen, maar ook om als team beter samen te werken aan gezamenlijke ambities..
Terug naar de kern
Leiderschap gaat niet om jouw stijl, maar om wat je team nodig heeft. Door écht te luisteren naar de behoeften en kwaliteiten van je teamleden, leg je de basis voor groei en samenwerking. Zo bouw je niet alleen aan een sterker team, maar ook aan duurzame resultaten voor je organisatie.
De vraag die je jezelf kunt stellen, is simpel: Hoe kan ik mijn teamleden helpen om hun unieke kwaliteiten in te zetten voor onze gezamenlijke doelen? Door aan te passen, te ondersteunen en vertrouwen te bouwen, kun je als leider niet alleen bijdragen aan een sterker high performance team, maar ook aan blijvend succes voor de organisatie.
Meer weten?
Neem contact met mij (Muriel Schrikkema) op om te ontdekken hoe wij jou en je team kunnen ondersteunen bij het voeren van constructieve gesprekken met teamleden die aansluiten op wat ieder teamlid nodig heeft.
Bronvermelding: Deze inzichten zijn mede geïnspireerd door Justin Wright’s visual What Each Generation Wants at Work (te vinden op LinkedIn) en mijn eigen ervaringen tijdens trainingen en workshops over Feedforward Communicatie.
Veelgestelde vragen over feedforward ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en continue dialoog
Wat is het verschil tussen een ontwikkelgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek?
Een functioneringsgesprek richt zich op het functioneren in het afgelopen jaar en is vaak gebaseerd op wederzijdse feedback. Een beoordelingsgesprek koppelt daar een oordeel aan vast, meestal met gevolgen voor salaris of functie. Een feedforward ontwikkelgesprek is wezenlijk anders: het gaat niet om terugkijken of beoordelen, maar om het versterken van kwaliteiten en het verkennen van ontwikkelmogelijkheden. In plaats van beoordelen stimuleer je bijsturen, groei en eigenaarschap. Organisaties die inzetten op feedforward communicatie voeren deze gesprekken regelmatig en in vertrouwen, met focus op werk, doelen en ontwikkeling.
Hoe bereid je een ontwikkelgesprek goed voor?
Een goed ontwikkelgesprek begint bij een goede voorbereiding. Voor leidinggevenden betekent dit: denk na over het doel van het gesprek, reflecteer op de kwaliteiten van de medewerker en formuleer één of twee concrete ontwikkelpunten die bijdragen aan de doelen van het team of de organisatie. Gebruik daarbij specifiek gedrag als uitgangspunt in plaats van vage indrukken. Ook voor medewerkers geldt: bereid je actief voor door stil te staan bij je eigen groei, je ambities en wat je nodig hebt om verder te ontwikkelen.
Wat bespreek je tijdens een ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek gaat over hoe iemand zich verder kan ontwikkelen in het werk - gericht op zowel individuele ambities als de doelen van het team of de organisatie. Je bespreekt waar iemand goed in is, waar groeiruimte zit, hoe de samenwerking verloopt, wat iemand motiveert of tegenhoudt, en wat er nodig is om stappen te zetten. Het is geen beoordelingsmoment, maar een gezamenlijke verkenning van toekomst en groei. Ook bespreek je concrete acties en ondersteuning die daarbij passen, zodat ontwikkeling niet vrijblijvend blijft.
Waarom past een POP-gesprek niet meer bij hoe we nu samenwerken?
POP-gesprekken (Persoonlijk OntwikkelPlan) worden in veel organisaties nog jaarlijks of halfjaarlijks gevoerd. Maar als je ontwikkeling serieus neemt, moet je er vaker bij stilstaan. In een continue dialoog wordt niet alles geparkeerd tot één moment. Je voert vaker korte, open gesprekken over hoe het gaat, wat iemand wil leren, en hoe dat aansluit op het werk. POP-afspraken kunnen daar onderdeel van zijn, maar alleen als ze regelmatig besproken én aangepast worden. Anders verwordt het tot een invuloefening zonder impact.
Wat is een moderne gesprekscyclus?
Een moderne gesprekscyclus bestaat niet uit één vast moment, maar uit een doorlopende reeks korte, betekenisvolle gesprekken. Daarin staan leren, samenwerking en ontwikkeling centraal. De traditionele cyclus - met functionerings- en beoordelingsgesprekken - wordt steeds vaker vervangen door een model waarin leidinggevenden en medewerkers samen regelmatig reflecteren, bijsturen en afstemmen. Dit vraagt om een cultuur van vertrouwen, veiligheid en eigenaarschap. Feedforward ontwikkelgesprekken ondersteunt deze aanpak: de gesprekken worden positiever, concreter en effectiever.
Wat is een feedforward ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek richt zich op de toekomst en op het versterken van kwaliteiten in de context van het werk. In plaats van te focussen op fouten of terug te blikken, bespreek je wat goed gaat, waar potentie zit en wat nodig is om verder te komen. Je benoemt concreet gedrag dat effectief is, koppelt dit aan doelen en voegt suggesties toe die helpen om als professional te groeien. Zo wordt het gesprek zowel veilig als ambitieus.
Hoe geef je als medewerker vorm aan je eigen ontwikkelgesprek?
Als medewerker heb je een actieve rol in je eigen ontwikkeling. Een goed ontwikkelgesprek begint met reflectie: welke kwaliteiten zet je in, waar zit je potentieel en wat wil je versterken om bij te dragen aan je team en de organisatiedoelen? Neem voorbeelden mee van momenten waarin je energie kreeg, impact maakte of juist vastliep.
Wat is de rol van de leidinggevende in een ontwikkelgesprek?
Als leidinggevende schep je de voorwaarden voor een open en toekomstgericht gesprek. Je neemt een coachende rol aan: je luistert actief, stelt reflectieve vragen en benoemt gedrag dat bijdraagt aan groei. Tegelijkertijd ben je ook richtinggevend. Je helpt de medewerker om zijn of haar ontwikkeling te koppelen aan de doelen van het team en de organisatie.
Wat als het ontwikkelgesprek vooral over problemen gaat?
Soms dreigt een ontwikkelgesprek te verzanden in wat niet goed gaat. Dat kan verlammend werken. Door de insteek van feedforward communicatie te gebruiken, benoemen wat wél werkt én wat er beter kan, wordt het gesprek constructiever. Begin bij successen, kwaliteiten en inzichten. Koppel daar gerichte vragen aan, zoals: “Wat zou je nog verder willen ontwikkelen om...?” of “Wat helpt jou om hierin sterker te worden?” Zo voorkom je dat het gesprek demotiverend wordt, en houd je de blik gericht op beweging en verbetering.
Hoe zorg je dat ontwikkelgesprekken geen verplicht nummer zijn?
Gesprekken over je functioneren of ontwikkeling kunnen soms aanvoelen als een verplicht nummer. Zeker als ze zelden plaatsvinden, geen duidelijke bedoeling hebben of niet gevolgd worden door actie. De oplossing ligt in ritme en relevantie. Maak het gesprek onderdeel van het werk, sluit aan bij de doelen van het team, en evalueer of afspraken ook echt worden opgevolgd. Als medewerkers merken dat het gesprek hen helpt én serieus genomen wordt, groeit het belang vanzelf. Door consistentie (volharding), nieuwsgierigheid en aandacht maak je het verschil.
Wat is het belang van een continue dialoog?
Ontwikkeling stopt niet na één gesprek. Daarom is een continue dialoog over functioneren en ontwikkelen essentieel: een patroon van regelmatige, open gesprekken over hoe het gaat, wat er nodig is, en waar je samen naartoe werkt. Deze gesprekken hoeven niet lang te zijn — als ze maar echt zijn. Ze zorgen ervoor dat medewerkers zich gezien voelen, leidinggevenden kunnen bijsturen en teams blijven leren. Feedforward communicatie maakt dit makkelijker, omdat de gesprekken gaan over kansen en toekomst in plaats van fouten en oordeel.
Hoe bouw je aan een cultuur waarin ontwikkelgesprekken echt werken?
Een ontwikkelcultuur ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, ruimte om te oefenen, en waardering voor reflectie en groei. Als mensen merken dat ontwikkeling serieus genomen wordt (ook als iets nog niet perfect loopt) groeit het vertrouwen. Kies voor eenvoud, duidelijkheid en herhaling. Laat het gesprek steeds weer terugkomen in de praktijk, en zorg dat het past bij de waarden en doelen van het team en de organisatie. Zo wordt het vanzelf normaal om met elkaar in gesprek te zijn over groei.