En wat leiders kunnen doen om écht verandering te brengen
Hardnekkige problemen zoals onduidelijke doelen, gebrek aan transparantie en onduidelijke verantwoordelijkheden raken niet alleen de overheid. Hoe ontstaan deze problemen en wat kun jij als leidinggevende doen om ze wél op te lossen?
Onlangs bracht de Algemene Rekenkamer een rapport uit waarin ernstige tekortkomingen worden gesignaleerd in de uitvoering van beleid en bedrijfsvoering bij meerdere ministeries. Hoewel het onderzoek specifiek gericht is op Justitie en Veiligheid, Defensie en Buitenlandse Zaken, herkennen managers en directieleden uit allerlei organisaties deze uitdagingen onmiddellijk. Denk hierbij aan problemen zoals onduidelijke doelstellingen, gebrek aan transparantie over behaalde resultaten en onduidelijke verantwoordelijkheden. Dit artikel legt uit waarom juist dit soort problemen zo hardnekkig zijn, wat er écht achter zit, en vooral wat je kunt doen om wél succesvol te zijn in het uitvoeren van beleid, een effectieve samenwerking en het verbeteren van de bedrijfsvoering.
Wat zegt het onderzoek precies?
Het recente onderzoek van de Algemene Rekenkamer naar de uitvoering van beleid en bedrijfsvoering bij verschillende ministeries laat duidelijk zien dat de problemen diep zitten en hardnekkig zijn. Hoewel het rapport zich specifiek richt op drie ministeries, zijn de gesignaleerde problemen herkenbaar voor managers en leiders in alle soorten organisaties. Het onderzoek benadrukt expliciet dat duidelijke doelen, transparantie en een solide basis van bedrijfsvoering cruciaal zijn om beleid succesvol uit te voeren. Helaas constateert de Rekenkamer juist hier serieuze tekortkomingen.
In het rapport worden drie belangrijke, structurele tekortkomingen benoemd:
- Gebrek aan duidelijke en meetbare beleidsdoelstellingen:
Ministeries blijken te weinig expliciete, meetbare doelen vast te stellen. Daardoor wordt het onduidelijk wat beleid moet bereiken, wat er precies verwacht wordt van medewerkers en hoe effectief het beleid werkelijk is. - Onvoldoende transparantie over behaalde resultaten:
Er is onvoldoende heldere informatie over wat beleid in de praktijk oplevert. Dit gebrek aan transparantie belemmert een effectieve controle en maakt het moeilijk om bij te sturen wanneer dat nodig is. - Kwetsbare en gebrekkige bedrijfsvoering:
Er is sprake van terugkerende en ernstige fouten in de financiële administratie, langdurige problemen in processen en gebreken in IT-systemen. Deze kwetsbare basis zorgt ervoor dat plannen regelmatig stranden of vertragen in de uitvoering.
Daarnaast noemt de Rekenkamer expliciet zaken als verouderde en versnipperde IT-systemen, onnodig ingewikkelde inkoopprocedures, aanhoudende personeelskrapte en onvoldoende effectieve inzet van evaluaties als factoren die de kwetsbaarheid van organisaties verder vergroten.
We zien vergelijkbare problemen terug in veel organisaties, profit en non-profit. Juist het ontbreken van een effectieve aanspreekcultuur speelt hierin een sleutelrol. Want alleen wanneer doelen helder zijn, resultaten transparant worden gedeeld en verantwoordelijkheden expliciet zijn, ontstaat er een omgeving waarin mensen elkaar effectief en constructief kunnen aanspreken. En precies daar schort het bij veel organisaties aan, waardoor dezelfde problemen keer op keer terugkeren.
Herkenbaar? Dit is het moment om eens goed stil te staan bij wat de diepere oorzaak is van deze terugkerende uitdagingen en vooral bij wat jij als leider kunt doen om hierin écht verandering te brengen.
“Het zijn zelden incidentele fouten of individuele tekortkomingen; het gaat om structurele zwaktes in hoe organisaties zijn ingericht en functioneren.”
Waarom zijn deze problemen zo hardnekkig?
De uitdagingen die de Rekenkamer schetst zijn helaas niet uniek voor de overheid. Vanuit ons High Performance Organization (HPO)-onderzoek bij organisaties over de hele wereld zien we dat veel profit- en non-profitorganisaties met vergelijkbare problemen worstelen. Het zijn zelden incidentele fouten of individuele tekortkomingen; het gaat om structurele zwaktes in hoe organisaties zijn ingericht en functioneren.
Wat maakt deze problemen zo taai? Eén van de belangrijkste oorzaken is dat doelen vaak onvoldoende scherp worden vastgesteld of niet worden doorvertaald naar de dagelijkse praktijk. Er worden wel plannen gemaakt en strategieën geformuleerd, maar de vertaling naar concreet gedrag en meetbare resultaten ontbreekt. Hierdoor worden acties en projecten opgestart zonder dat helder is wat precies het gewenste effect is—en hoe je tussentijds kunt bijsturen.
Daarnaast ontbreekt het vaak aan een stevige basis in processen en werkwijzen. Evalueren gebeurt incidenteel of puur administratief, zonder dat het leidt tot inzicht of verbetering. Dit maakt organisaties kwetsbaar voor herhaling van fouten en het verliezen van focus. Het gevolg is een stroperige bedrijfsvoering, waarin medewerkers energie steken in activiteiten waarvan onduidelijk is of ze bijdragen aan het grotere doel.
En als doelen onduidelijk zijn, resultaten niet gedeeld worden en processen onduidelijk verlopen, wordt het ook lastiger om elkaar aan te spreken op gedrag, inzet of resultaat. Want waarop spreek je elkaar dan precies aan?
Zo ontstaat er een patroon waarin vaagheid en vrijblijvendheid ruimte krijgen. Problemen blijven onder de oppervlakte sluimeren, worden laat of niet benoemd en leiden uiteindelijk tot frustratie, vertraging en matige resultaten. Niet omdat mensen onwillig zijn—maar omdat de randvoorwaarden voor goed functioneren ontbreken.
Waarom lukt het niet, ondanks alle goede bedoelingen?
Veel leiders herkennen het direct: er is al van alles geprobeerd—nieuwe structuren, dashboards, overlegvormen, projectteams. En toch blijven teams langs elkaar heen werken, blijven fouten zich herhalen en raakt energie verloren aan afstemming, herstelwerk en frustratie.
De Rekenkamer benoemt drie structurele tekortkomingen die daaraan ten grondslag liggen: onduidelijke doelen, gebrek aan transparantie en gebrekkige bedrijfsvoering. Vanuit ons HPO-onderzoek en werk met honderden organisaties wereldwijd zien we hoe hardnekkig deze patronen zijn — én wat er wél werkt om ze te doorbreken.
1. Onduidelijke doelen: zonder richting geen eigenaarschap
In veel organisaties zijn er strategische ambities, jaarplannen en programma’s, maar ontbreken concreet gedeelde doelen op teamniveau. Medewerkers weten niet altijd hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel, waardoor betrokkenheid versplintert. Men doet zijn best, maar niet per se samen of gericht op het eindresultaat.
We zien dit vaak bij organisaties die op papier goed georganiseerd zijn, maar waarin niemand echt kan zeggen: “Dit is wat we als team samen moeten bereiken.” Daardoor ontstaat onbedoeld ruimte voor misverstanden, herhaling van werk, of juist stilstand.
Wat helpt wél?
→ Maak doelen niet alleen meetbaar, maar ook voelbaar. Goede doelen zijn richtinggevend én motiverend. Betrek teams actief bij het formuleren en doorvertalen van organisatiedoelen naar hun eigen werk. Geef ruimte voor vragen als: Wat betekent dit voor ons? Wat vraagt dit van mij? We werken vaak aan die gezamenlijke verheldering — niet als een eenmalige exercitie, maar als doorlopend gesprek in de samenwerking. Pas wanneer doelen doorvertaald worden naar concreet gedrag én de ontwikkeling van de kwaliteiten die daarvoor nodig zijn, ontstaat er echt eigenaarschap.
“Er ontstaat een soort ‘organisatorisch stilzwijgen’ waarin iedereen wéét dat dingen niet goed gaan, maar niemand het expliciet maakt.”
2. Gebrek aan transparantie: zonder openheid geen verbetering
Wanneer resultaten, knelpunten of fouten niet besproken worden, kunnen organisaties niet leren. Rapportages worden cosmetisch, dashboards zeggen weinig en teamoverleggen blijven veilig aan de oppervlakte. Er ontstaat een soort ‘organisatorisch stilzwijgen’ waarin iedereen wéét dat dingen niet goed gaan, maar niemand het expliciet maakt.
Dat heeft vaak weinig met onwil te maken. In veel organisaties is openheid simpelweg spannend. Mensen zijn bang om afgerekend te worden, de sfeer te verstoren of buiten de groep te vallen. Juist dát houdt onderpresteren in stand.
Wat helpt wél?
→ Transparantie ontstaat niet vanzelf, maar groeit wanneer je actief bouwt aan een cultuur waarin openheid normaal is. Daarvoor is psychologische veiligheid nodig: het gevoel dat je twijfels, zorgen of fouten mag delen zonder gezichtsverlies. Leiders hebben hier een sleutelrol in. Niet door alles goed te praten, maar door vragen te stellen, zelf lerend te zijn en vooruit te blijven kijken. Met feedforward-gesprekken maak je dat structureel: je bespreekt wat goed gaat, wat beter kan, en wat er nodig is om verder te komen. Niet veroordelend, maar opbouwend en concreet.
3. Kwetsbare bedrijfsvoering: zonder duidelijke afspraken geen houvast
Veel operationele problemen ontstaan niet door complexiteit, maar door onuitgesproken aannames. “Ik dacht dat jij het zou doen.” “Dat zou toch via het andere team lopen?” “Ik wist niet dat het al moest.” Wanneer verantwoordelijkheden niet scherp zijn belegd, vallen ze tussen de stoelen. En in drukke organisaties wordt dat zelden nog rechtgezet voor het te laat is.
Tegelijkertijd zien we bij HPO-diagnoses dat procesverbetering wel op de agenda staat, maar zelden wordt doorvertaald naar het vereenvoudigen van processen of het goed op elkaar afstemmen van verantwoordelijkheden. Processen worden complexer in plaats van duidelijker. Afdelingen optimaliseren hun eigen werkwijzen, maar verliezen het geheel uit het oog. Het gevolg: ruis, vertraging en ‘schuivende verantwoordelijkheden’ die niemand echt oppakt.
Wat helpt wél?
→ Goede afspraken zijn niet alleen vastgelegd, maar ook begrepen en besproken. Wie doet wat, wanneer, met welk resultaat, en wat gebeurt er als dat niet lukt? Dat klinkt simpel, maar het vraagt van teams dat ze tijd maken om verwachtingen expliciet te maken — en dat leiders het goede voorbeeld geven door daarop door te vragen. In een feedforward aanspreekcultuur gebeurt dat niet incidenteel, maar als vast onderdeel van samenwerking. Je spreekt af, spreekt uit, en spreekt elkaar aan — in die volgorde. Alleen zo ontstaat er duidelijkheid, afstemming én ruimte voor het ontwikkelen van kwaliteiten die nodig zijn om processen soepeler en effectiever te maken.
“De vraag is niet óf deze uitdagingen er zijn. De vraag is: wil je ze echt aanpakken?”
Iedereen ziet het, maar wie wil er écht verbeteren?
Het recente onderzoek van de Algemene Rekenkamer laat glashelder zien hoe structureel en hardnekkig de problemen in uitvoering en bedrijfsvoering zijn. En hoewel het rapport zich richt op een aantal ministeries, weten we uit ervaring dat deze uitdagingen net zo goed spelen in onderwijsinstellingen, zorgorganisaties, gemeenten en commerciële bedrijven.
Als het eenvoudig was op te lossen, hadden organisaties het allang gedaan. Maar juist omdat het gaat om diepgewortelde patronen in gedrag, communicatie en sturing, vraagt het om leiderschap dat durft te investeren in duidelijkheid, samenwerking en cultuurverandering. Niet in de vorm van één traject of nieuwe methode, maar als een gerichte, volgehouden beweging.
De organisaties die dit aandurven – en die doelgericht bouwen aan gezamenlijke doelen, transparantie, procesafstemming én een feedforward aanspreekcultuur – laten zien dat verbetering wél mogelijk is. Sterker nog: zij worden er sterker, wendbaarder en succesvoller van. Niet omdat alles ineens vlekkeloos loopt, maar omdat er ruimte ontstaat om samen te leren, te corrigeren en te verbeteren.
De vraag is niet óf deze uitdagingen er zijn. De vraag is: wil je ze echt aanpakken?
Meer informatie
Wil je met je team écht stappen zetten richting High Performance? Neem contact op met mij (Muriel Schrikkema) voor een vrijblijvend gesprek. We verkennen hoe jullie het HPO-denken en een feedforward aanspreekcultuur in gang kunnen zetten.