Ontwikkelgesprekken lopen lang niet altijd uit de hand. En toch leveren ze vaak minder op dan je had gehoopt.
Dat is voor veel leidinggevenden precies de frustratie. Het gesprek blijft netjes. Er wordt geluisterd. Er wordt geknikt. Er komt een afspraak op papier. Een paar weken later blijkt dat er weinig is veranderd. Soms gaat het openlijk mis en verzandt het gesprek in details, bewijs of oude voorbeelden. Net zo vaak zit het probleem in die andere variant: de sfeer blijft goed, iedereen blijft beleefd, en het onderwerp waar het eigenlijk over moest gaan blijft liggen.
Muriel Schrikkema werkt op dit moment aan een compacte, praktische gids over ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. De basis daarvoor ligt in meer dan 800 geanonimiseerde intakeformulieren uit 92 maatwerktrainingen. In die formulieren beschrijven leidinggevenden in hun eigen woorden waar gesprekken stroef worden, waar ze vastlopen en waar ze later van denken: hier had ik eerder of duidelijker moeten zijn. Uit al die praktijkgevallen kwamen tien terugkerende uitdagingen naar voren.
Ontwikkelgesprekken lopen vaak op dezelfde punten vast
Wie de intakeformulieren leest, ziet iets opvallends. De sector verschilt, de spanning in het gesprek vaak nauwelijks. In de zorg, het onderwijs, de overheid en commerciële organisaties komen grotendeels dezelfde vragen terug. Hoe zeg ik iets wat gevoelig ligt zonder dat de ander dichtklapt? Hoe houd ik een gesprek menselijk als ik ook duidelijk moet zijn? Hoe voorkom ik dat iemand ja knikt en daarna gewoon doorgaat zoals altijd? Hoe spreek ik iemand aan op gedrag dat ik niet zelf heb gezien? En hoe blijf ik eerlijk als een medewerker al maanden rekent op een stap die er waarschijnlijk niet in zit?
Op dat soort momenten loopt het in de praktijk vaak vast.
Veel leidinggevenden nemen dit soort ontwikkelgesprekken juist serieus. Ze bereiden zich voor. Ze zoeken woorden die kloppen. Ze willen de ander verder helpen en de relatie goed houden. Juist in dat zorgvuldige zoeken naar woorden loopt het vaak mis. Een lastig gesprek ontspoort zelden door onverschilligheid of botheid. Vaker gebeurt het doordat iemand te lang wacht, te veel uitlegt, te voorzichtig wordt of juist te hard probeert te bewijzen dat hij gelijk heeft.
In de intakeformulieren staat dat soms opvallend eerlijk op papier. De een schrijft dat hij zich liever niet voelt als een leraar die een kind vertelt dat iets niet mag. Een ander zegt dat het gesprek steeds lastiger wordt zodra iemand over een voorbeeld begint en de discussie daarna alleen nog over dat ene detail gaat, in plaats van over het gedrag zelf. Weer een ander worstelt met medewerkers die wel ontwikkeling willen en geen idee hebben welke stap ze daar zelf in kunnen zetten.
De 10 momenten waarop het vaak misgaat tijdens ontwikkelgesprekken
- Afronden als de ander in de weerstand schiet
Je begint het ontwikkelgesprek met een helder punt en voor je het weet zit je in welles-nietes. Of je sluit af met een compromis waar niemand iets mee kan. - Aanspreken op gedrag dat je zelf niet hebt gezien
Het team moppert, een klant laat iets vallen, signalen stapelen zich op en jij zit met de vraag hoe je dit bespreekbaar maakt zonder dat het een verhoor wordt. - De boodschap verdwijnt in verzachten en omwegen
Je wilt zorgvuldig zijn. Ondertussen verdwijnt de kern van wat je eigenlijk had moeten zeggen. - Omgaan met emotie, boosheid en een gesprek dat dichtslaat
Een zucht, tranen, een felle reactie of stilte. En dan moet jij het ontwikkelgesprek nog in de juiste richting houden. - Containerbegrippen vertalen naar concreet gedrag
Woorden als eigenaarschap, proactief en professioneel vallen snel. Daarna weet vaak nog steeds niemand welk gedrag precies wordt bedoeld. - Het juiste moment kiezen zonder op te sparen
Je ziet iets gebeuren en denkt: dat pak ik later wel op. Later wordt vaak te laat en dan is het onderwerp intussen veel groter geworden. - Eigenaarschap en motivatie activeren
Het ontwikkelgesprek was goed. De afspraak stond. En toch ben jij twee weken later weer degene die moet trekken en sjorren. - Ambitie begrenzen zonder de ander te ontmoedigen
Een medewerker wil doorgroeien. Jij ziet de drive. Jij ziet ook de grenzen van wat nu haalbaar is. Dat gesprek vraagt meer lef dan veel mensen denken. - Beoordelen in een systeem van labels en scores
Het hele jaar ben je gesprekspartner. Ineens ben je ook degene die een score geeft waar geld of status aan vastzit. Dan verandert de sfeer snel. - Afspraken opvolgen zonder te controleren
Een goede afspraak zakt weg in de drukte. Terugkomen voelt al snel als controleren, terwijl loslaten het gesprek leeg maakt.
Aan bovenstaande lijst zie je meteen hoe verschillend de spanning kan liggen. Bijna niemand zal zich in alle tien herkennen. Bijna iedereen in minstens twee of drie. Daar zit ook de aantrekkingskracht van de gids die eraan komt. De meeste leidinggevenden hoeven geen compleet andere gesprekspartner te worden. Ze hebben er meer aan als ze zien op welk moment ze zelf de scherpte verliezen.
Voor de een gebeurt dat bij weerstand. Voor de ander bij emotie. Of zodra het gesprek over salaris, promotie of een 3 en een 4 gaat. Weer een ander verliest vooral terrein in de voorbereiding. Te vaag. Te voorzichtig. Te veel abstracte woorden. Dat verschil doet ertoe, omdat daar vaak ook de grootste winst zit.
Daarom werkt Muriel in de gids met een korte zelfscan. Die helpt om snel scherp te krijgen waar het in jouw praktijk het vaakst schuurt. Daarna kun je meteen naar de uitdaging die voor jou het meest relevant is.
Waarom dit in zoveel organisaties speelt
Veel organisaties praten inmiddels anders over beoordelen en ontwikkelen dan tien jaar geleden. Er is minder nadruk op het formele moment en meer aandacht voor ontwikkeling, dialoog en het gesprek door het jaar heen. Tegelijk schuift daarmee ook een deel van de zwaarte naar de dagelijkse praktijk.
Waar vroeger vooral de formele cyclus centraal stond, moet een leidinggevende nu veel vaker in kleine momenten bijsturen. Tussendoor. Korter. Eerder. Op een manier die ook op een drukke werkdag vol te houden is. In de intakes zie je veel twijfel over precies die spanning. Wanneer ben ik te hard? Wanneer word ik te voorzichtig? Hoe voorkom ik dat iedereen beleefd knikt en daarna zijn eigen plan trekt?
Juist dat laatste komt vaker voor dan veel organisaties denken. Er is geen ruzie, er is geen scène, en toch verandert er niets.
De gids komt eraan
De gids die nu bijna klaar is, laat die spanning gewoon staan. Een lastig gesprek blijft lastig. Muriel benoemt en werkt die tien terugkerende frustraties scherp uit aan de hand van de praktijk van leidinggevenden zelf. Je zit daardoor midden in gesprekken die veel leidinggevenden dagelijks voeren.
Per uitdaging laat Muriel zien wat er in zulke ontwikkelgesprekken gebeurt en hoe je weer richting krijgt. Ze werkt daar steeds een feedforward aanpak uit die helpt om respectvol én glashelder te blijven. In dit artikel blijven we nog bij de spanningen en frustraties die zoveel leidinggevenden herkennen. In de gids zelf werkt Muriel per uitdaging uit hoe je daar in het gesprek mee om kunt gaan.
Muriel zit nu in de laatste fase van het schrijven. De publicatie verschijnt binnenkort en wordt als eerste gedeeld met onze nieuwsbrieflezers. Werk je met leidinggevenden die steeds op dezelfde punten vastlopen in ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken, houd onze nieuwsbrief dan in de gaten. De kans is groot dat precies die frustraties in deze gids terugkomen.
En vaak begint daar al iets belangrijks: zien dat jij niet de enige bent die hiermee worstelt.
Wil je zien hoe andere organisaties dit hebben aangepakt? Lees dan de praktijkcases van o.a. Banijay Benelux, ROC Nijmegen, HumanTotalCare en ICTU.
Meer weten?
Neem contact met mij (Muriel Schrikkema) op om te bespreken hoe feedforward communicatie jouw organisatie kan helpen constructieve gesprekken te voeren en samenwerking te versterken.
Veelgestelde vragen over feedforward ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en continue dialoog
Wat is het verschil tussen een ontwikkelgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek?
Een functioneringsgesprek richt zich op het functioneren in het afgelopen jaar en is vaak gebaseerd op wederzijdse feedback. Een beoordelingsgesprek koppelt daar een oordeel aan vast, meestal met gevolgen voor salaris of functie. Een feedforward ontwikkelgesprek is wezenlijk anders: het gaat niet om terugkijken of beoordelen, maar om het versterken van kwaliteiten en het verkennen van ontwikkelmogelijkheden. In plaats van beoordelen stimuleer je bijsturen, groei en eigenaarschap. Organisaties die inzetten op feedforward communicatie voeren deze gesprekken regelmatig en in vertrouwen, met focus op werk, doelen en ontwikkeling.
Hoe bereid je een ontwikkelgesprek goed voor?
Een goed ontwikkelgesprek begint bij een goede voorbereiding. Voor leidinggevenden betekent dit: denk na over het doel van het gesprek, reflecteer op de kwaliteiten van de medewerker en formuleer één of twee concrete ontwikkelpunten die bijdragen aan de doelen van het team of de organisatie. Gebruik daarbij specifiek gedrag als uitgangspunt in plaats van vage indrukken. Ook voor medewerkers geldt: bereid je actief voor door stil te staan bij je eigen groei, je ambities en wat je nodig hebt om verder te ontwikkelen.
Wat bespreek je tijdens een ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek gaat over hoe iemand zich verder kan ontwikkelen in het werk - gericht op zowel individuele ambities als de doelen van het team of de organisatie. Je bespreekt waar iemand goed in is, waar groeiruimte zit, hoe de samenwerking verloopt, wat iemand motiveert of tegenhoudt, en wat er nodig is om stappen te zetten. Het is geen beoordelingsmoment, maar een gezamenlijke verkenning van toekomst en groei. Ook bespreek je concrete acties en ondersteuning die daarbij passen, zodat ontwikkeling niet vrijblijvend blijft.
Waarom past een POP-gesprek niet meer bij hoe we nu samenwerken?
POP-gesprekken (Persoonlijk OntwikkelPlan) worden in veel organisaties nog jaarlijks of halfjaarlijks gevoerd. Maar als je ontwikkeling serieus neemt, moet je er vaker bij stilstaan. In een continue dialoog wordt niet alles geparkeerd tot één moment. Je voert vaker korte, open gesprekken over hoe het gaat, wat iemand wil leren, en hoe dat aansluit op het werk. POP-afspraken kunnen daar onderdeel van zijn, maar alleen als ze regelmatig besproken én aangepast worden. Anders verwordt het tot een invuloefening zonder impact.
Wat is een moderne gesprekscyclus?
Een moderne gesprekscyclus bestaat niet uit één vast moment, maar uit een doorlopende reeks korte, betekenisvolle gesprekken. Daarin staan leren, samenwerking en ontwikkeling centraal. De traditionele cyclus - met functionerings- en beoordelingsgesprekken - wordt steeds vaker vervangen door een model waarin leidinggevenden en medewerkers samen regelmatig reflecteren, bijsturen en afstemmen. Dit vraagt om een cultuur van vertrouwen, veiligheid en eigenaarschap. Feedforward ontwikkelgesprekken ondersteunt deze aanpak: de gesprekken worden positiever, concreter en effectiever.
Wat is een feedforward ontwikkelgesprek?
Een feedforward ontwikkelgesprek richt zich op de toekomst en op het versterken van kwaliteiten in de context van het werk. In plaats van te focussen op fouten of terug te blikken, bespreek je wat goed gaat, waar potentie zit en wat nodig is om verder te komen. Je benoemt concreet gedrag dat effectief is, koppelt dit aan doelen en voegt suggesties toe die helpen om als professional te groeien. Zo wordt het gesprek zowel veilig als ambitieus.
Hoe geef je als medewerker vorm aan je eigen ontwikkelgesprek?
Als medewerker heb je een actieve rol in je eigen ontwikkeling. Een goed ontwikkelgesprek begint met reflectie: welke kwaliteiten zet je in, waar zit je potentieel en wat wil je versterken om bij te dragen aan je team en de organisatiedoelen? Neem voorbeelden mee van momenten waarin je energie kreeg, impact maakte of juist vastliep.
Wat is de rol van de leidinggevende in een ontwikkelgesprek?
Als leidinggevende schep je de voorwaarden voor een open en toekomstgericht gesprek. Je neemt een coachende rol aan: je luistert actief, stelt reflectieve vragen en benoemt gedrag dat bijdraagt aan groei. Tegelijkertijd ben je ook richtinggevend. Je helpt de medewerker om zijn of haar ontwikkeling te koppelen aan de doelen van het team en de organisatie.
Wat als het ontwikkelgesprek vooral over problemen gaat?
Soms dreigt een ontwikkelgesprek te verzanden in wat niet goed gaat. Dat kan verlammend werken. Door de insteek van feedforward communicatie te gebruiken, benoemen wat wél werkt én wat er beter kan, wordt het gesprek constructiever. Begin bij successen, kwaliteiten en inzichten. Koppel daar gerichte vragen aan, zoals: “Wat zou je nog verder willen ontwikkelen om...?” of “Wat helpt jou om hierin sterker te worden?” Zo voorkom je dat het gesprek demotiverend wordt, en houd je de blik gericht op beweging en verbetering.
Hoe zorg je dat ontwikkelgesprekken geen verplicht nummer zijn?
Gesprekken over je functioneren of ontwikkeling kunnen soms aanvoelen als een verplicht nummer. Zeker als ze zelden plaatsvinden, geen duidelijke bedoeling hebben of niet gevolgd worden door actie. De oplossing ligt in ritme en relevantie. Maak het gesprek onderdeel van het werk, sluit aan bij de doelen van het team, en evalueer of afspraken ook echt worden opgevolgd. Als medewerkers merken dat het gesprek hen helpt én serieus genomen wordt, groeit het belang vanzelf. Door consistentie (volharding), nieuwsgierigheid en aandacht maak je het verschil.
Wat is het belang van een continue dialoog?
Ontwikkeling stopt niet na één gesprek. Daarom is een continue dialoog over functioneren en ontwikkelen essentieel: een patroon van regelmatige, open gesprekken over hoe het gaat, wat er nodig is, en waar je samen naartoe werkt. Deze gesprekken hoeven niet lang te zijn — als ze maar echt zijn. Ze zorgen ervoor dat medewerkers zich gezien voelen, leidinggevenden kunnen bijsturen en teams blijven leren. Feedforward communicatie maakt dit makkelijker, omdat de gesprekken gaan over kansen en toekomst in plaats van fouten en oordeel.
Hoe bouw je aan een cultuur waarin ontwikkelgesprekken echt werken?
Een ontwikkelcultuur ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om voorbeeldgedrag van leidinggevenden, ruimte om te oefenen, en waardering voor reflectie en groei. Als mensen merken dat ontwikkeling serieus genomen wordt (ook als iets nog niet perfect loopt) groeit het vertrouwen. Kies voor eenvoud, duidelijkheid en herhaling. Laat het gesprek steeds weer terugkomen in de praktijk, en zorg dat het past bij de waarden en doelen van het team en de organisatie. Zo wordt het vanzelf normaal om met elkaar in gesprek te zijn over groei.