Waarom blijven organisaties vastlopen in bedrijfsvoering en samenwerking?
En wat leiders kunnen doen om écht verandering te brengen
Hardnekkige problemen zoals onduidelijke doelen, gebrek aan transparantie en onduidelijke verantwoordelijkheden raken niet alleen de overheid. Hoe ontstaan deze problemen en wat kun jij als leidinggevende doen om ze wél op te lossen?
Onlangs bracht de Algemene Rekenkamer een rapport uit waarin ernstige tekortkomingen worden gesignaleerd in de uitvoering van beleid en bedrijfsvoering bij meerdere ministeries. Hoewel het onderzoek specifiek gericht is op Justitie en Veiligheid, Defensie en Buitenlandse Zaken, herkennen managers en directieleden uit allerlei organisaties deze uitdagingen onmiddellijk. Denk hierbij aan problemen zoals onduidelijke doelstellingen, gebrek aan transparantie over behaalde resultaten en onduidelijke verantwoordelijkheden. Dit artikel legt uit waarom juist dit soort problemen zo hardnekkig zijn, wat er écht achter zit, en vooral wat je kunt doen om wél succesvol te zijn in het uitvoeren van beleid, een effectieve samenwerking en het verbeteren van de bedrijfsvoering.
Wat zegt het onderzoek precies?
Het recente onderzoek van de Algemene Rekenkamer naar de uitvoering van beleid en bedrijfsvoering bij verschillende ministeries laat duidelijk zien dat de problemen diep zitten en hardnekkig zijn. Hoewel het rapport zich specifiek richt op drie ministeries, zijn de gesignaleerde problemen herkenbaar voor managers en leiders in alle soorten organisaties. Het onderzoek benadrukt expliciet dat duidelijke doelen, transparantie en een solide basis van bedrijfsvoering cruciaal zijn om beleid succesvol uit te voeren. Helaas constateert de Rekenkamer juist hier serieuze tekortkomingen.
In het rapport worden drie belangrijke, structurele tekortkomingen benoemd:
- Gebrek aan duidelijke en meetbare beleidsdoelstellingen:
Ministeries blijken te weinig expliciete, meetbare doelen vast te stellen. Daardoor wordt het onduidelijk wat beleid moet bereiken, wat er precies verwacht wordt van medewerkers en hoe effectief het beleid werkelijk is. - Onvoldoende transparantie over behaalde resultaten:
Er is onvoldoende heldere informatie over wat beleid in de praktijk oplevert. Dit gebrek aan transparantie belemmert een effectieve controle en maakt het moeilijk om bij te sturen wanneer dat nodig is. - Kwetsbare en gebrekkige bedrijfsvoering:
Er is sprake van terugkerende en ernstige fouten in de financiële administratie, langdurige problemen in processen en gebreken in IT-systemen. Deze kwetsbare basis zorgt ervoor dat plannen regelmatig stranden of vertragen in de uitvoering.
Daarnaast noemt de Rekenkamer expliciet zaken als verouderde en versnipperde IT-systemen, onnodig ingewikkelde inkoopprocedures, aanhoudende personeelskrapte en onvoldoende effectieve inzet van evaluaties als factoren die de kwetsbaarheid van organisaties verder vergroten.
We zien vergelijkbare problemen terug in veel organisaties, profit en non-profit. Juist het ontbreken van een effectieve aanspreekcultuur speelt hierin een sleutelrol. Want alleen wanneer doelen helder zijn, resultaten transparant worden gedeeld en verantwoordelijkheden expliciet zijn, ontstaat er een omgeving waarin mensen elkaar effectief en constructief kunnen aanspreken. En precies daar schort het bij veel organisaties aan, waardoor dezelfde problemen keer op keer terugkeren.
Herkenbaar? Dit is het moment om eens goed stil te staan bij wat de diepere oorzaak is van deze terugkerende uitdagingen en vooral bij wat jij als leider kunt doen om hierin écht verandering te brengen.
“Het zijn zelden incidentele fouten of individuele tekortkomingen; het gaat om structurele zwaktes in hoe organisaties zijn ingericht en functioneren.”
Waarom zijn deze problemen zo hardnekkig?
De uitdagingen die de Rekenkamer schetst zijn helaas niet uniek voor de overheid. Vanuit ons High Performance Organization (HPO)-onderzoek bij organisaties over de hele wereld zien we dat veel profit- en non-profitorganisaties met vergelijkbare problemen worstelen. Het zijn zelden incidentele fouten of individuele tekortkomingen; het gaat om structurele zwaktes in hoe organisaties zijn ingericht en functioneren.
Wat maakt deze problemen zo taai? Eén van de belangrijkste oorzaken is dat doelen vaak onvoldoende scherp worden vastgesteld of niet worden doorvertaald naar de dagelijkse praktijk. Er worden wel plannen gemaakt en strategieën geformuleerd, maar de vertaling naar concreet gedrag en meetbare resultaten ontbreekt. Hierdoor worden acties en projecten opgestart zonder dat helder is wat precies het gewenste effect is—en hoe je tussentijds kunt bijsturen.
Daarnaast ontbreekt het vaak aan een stevige basis in processen en werkwijzen. Evalueren gebeurt incidenteel of puur administratief, zonder dat het leidt tot inzicht of verbetering. Dit maakt organisaties kwetsbaar voor herhaling van fouten en het verliezen van focus. Het gevolg is een stroperige bedrijfsvoering, waarin medewerkers energie steken in activiteiten waarvan onduidelijk is of ze bijdragen aan het grotere doel.
En als doelen onduidelijk zijn, resultaten niet gedeeld worden en processen onduidelijk verlopen, wordt het ook lastiger om elkaar aan te spreken op gedrag, inzet of resultaat. Want waarop spreek je elkaar dan precies aan?
Zo ontstaat er een patroon waarin vaagheid en vrijblijvendheid ruimte krijgen. Problemen blijven onder de oppervlakte sluimeren, worden laat of niet benoemd en leiden uiteindelijk tot frustratie, vertraging en matige resultaten. Niet omdat mensen onwillig zijn—maar omdat de randvoorwaarden voor goed functioneren ontbreken.
Waarom lukt het niet, ondanks alle goede bedoelingen?
Veel leiders herkennen het direct: er is al van alles geprobeerd—nieuwe structuren, dashboards, overlegvormen, projectteams. En toch blijven teams langs elkaar heen werken, blijven fouten zich herhalen en raakt energie verloren aan afstemming, herstelwerk en frustratie.
De Rekenkamer benoemt drie structurele tekortkomingen die daaraan ten grondslag liggen: onduidelijke doelen, gebrek aan transparantie en gebrekkige bedrijfsvoering. Vanuit ons HPO-onderzoek en werk met honderden organisaties wereldwijd zien we hoe hardnekkig deze patronen zijn — én wat er wél werkt om ze te doorbreken.
1. Onduidelijke doelen: zonder richting geen eigenaarschap
In veel organisaties zijn er strategische ambities, jaarplannen en programma’s, maar ontbreken concreet gedeelde doelen op teamniveau. Medewerkers weten niet altijd hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel, waardoor betrokkenheid versplintert. Men doet zijn best, maar niet per se samen of gericht op het eindresultaat.
We zien dit vaak bij organisaties die op papier goed georganiseerd zijn, maar waarin niemand echt kan zeggen: “Dit is wat we als team samen moeten bereiken.” Daardoor ontstaat onbedoeld ruimte voor misverstanden, herhaling van werk, of juist stilstand.
Wat helpt wél?
→ Maak doelen niet alleen meetbaar, maar ook voelbaar. Goede doelen zijn richtinggevend én motiverend. Betrek teams actief bij het formuleren en doorvertalen van organisatiedoelen naar hun eigen werk. Geef ruimte voor vragen als: Wat betekent dit voor ons? Wat vraagt dit van mij? We werken vaak aan die gezamenlijke verheldering — niet als een eenmalige exercitie, maar als doorlopend gesprek in de samenwerking. Pas wanneer doelen doorvertaald worden naar concreet gedrag én de ontwikkeling van de kwaliteiten die daarvoor nodig zijn, ontstaat er echt eigenaarschap.
“Er ontstaat een soort ‘organisatorisch stilzwijgen’ waarin iedereen wéét dat dingen niet goed gaan, maar niemand het expliciet maakt.”
2. Gebrek aan transparantie: zonder openheid geen verbetering
Wanneer resultaten, knelpunten of fouten niet besproken worden, kunnen organisaties niet leren. Rapportages worden cosmetisch, dashboards zeggen weinig en teamoverleggen blijven veilig aan de oppervlakte. Er ontstaat een soort ‘organisatorisch stilzwijgen’ waarin iedereen wéét dat dingen niet goed gaan, maar niemand het expliciet maakt.
Dat heeft vaak weinig met onwil te maken. In veel organisaties is openheid simpelweg spannend. Mensen zijn bang om afgerekend te worden, de sfeer te verstoren of buiten de groep te vallen. Juist dát houdt onderpresteren in stand.
Wat helpt wél?
→ Transparantie ontstaat niet vanzelf, maar groeit wanneer je actief bouwt aan een cultuur waarin openheid normaal is. Daarvoor is psychologische veiligheid nodig: het gevoel dat je twijfels, zorgen of fouten mag delen zonder gezichtsverlies. Leiders hebben hier een sleutelrol in. Niet door alles goed te praten, maar door vragen te stellen, zelf lerend te zijn en vooruit te blijven kijken. Met feedforward-gesprekken maak je dat structureel: je bespreekt wat goed gaat, wat beter kan, en wat er nodig is om verder te komen. Niet veroordelend, maar opbouwend en concreet.
3. Kwetsbare bedrijfsvoering: zonder duidelijke afspraken geen houvast
Veel operationele problemen ontstaan niet door complexiteit, maar door onuitgesproken aannames. “Ik dacht dat jij het zou doen.” “Dat zou toch via het andere team lopen?” “Ik wist niet dat het al moest.” Wanneer verantwoordelijkheden niet scherp zijn belegd, vallen ze tussen de stoelen. En in drukke organisaties wordt dat zelden nog rechtgezet voor het te laat is.
Tegelijkertijd zien we bij HPO-diagnoses dat procesverbetering wel op de agenda staat, maar zelden wordt doorvertaald naar het vereenvoudigen van processen of het goed op elkaar afstemmen van verantwoordelijkheden. Processen worden complexer in plaats van duidelijker. Afdelingen optimaliseren hun eigen werkwijzen, maar verliezen het geheel uit het oog. Het gevolg: ruis, vertraging en ‘schuivende verantwoordelijkheden’ die niemand echt oppakt.
Wat helpt wél?
→ Goede afspraken zijn niet alleen vastgelegd, maar ook begrepen en besproken. Wie doet wat, wanneer, met welk resultaat, en wat gebeurt er als dat niet lukt? Dat klinkt simpel, maar het vraagt van teams dat ze tijd maken om verwachtingen expliciet te maken — en dat leiders het goede voorbeeld geven door daarop door te vragen. In een feedforward aanspreekcultuur gebeurt dat niet incidenteel, maar als vast onderdeel van samenwerking. Je spreekt af, spreekt uit, en spreekt elkaar aan — in die volgorde. Alleen zo ontstaat er duidelijkheid, afstemming én ruimte voor het ontwikkelen van kwaliteiten die nodig zijn om processen soepeler en effectiever te maken.
“De vraag is niet óf deze uitdagingen er zijn. De vraag is: wil je ze echt aanpakken?”
Iedereen ziet het, maar wie wil er écht verbeteren?
Het recente onderzoek van de Algemene Rekenkamer laat glashelder zien hoe structureel en hardnekkig de problemen in uitvoering en bedrijfsvoering zijn. En hoewel het rapport zich richt op een aantal ministeries, weten we uit ervaring dat deze uitdagingen net zo goed spelen in onderwijsinstellingen, zorgorganisaties, gemeenten en commerciële bedrijven.
Als het eenvoudig was op te lossen, hadden organisaties het allang gedaan. Maar juist omdat het gaat om diepgewortelde patronen in gedrag, communicatie en sturing, vraagt het om leiderschap dat durft te investeren in duidelijkheid, samenwerking en cultuurverandering. Niet in de vorm van één traject of nieuwe methode, maar als een gerichte, volgehouden beweging.
De organisaties die dit aandurven – en die doelgericht bouwen aan gezamenlijke doelen, transparantie, procesafstemming én een feedforward aanspreekcultuur – laten zien dat verbetering wél mogelijk is. Sterker nog: zij worden er sterker, wendbaarder en succesvoller van. Niet omdat alles ineens vlekkeloos loopt, maar omdat er ruimte ontstaat om samen te leren, te corrigeren en te verbeteren.
De vraag is niet óf deze uitdagingen er zijn. De vraag is: wil je ze echt aanpakken?
Meer informatie
Wil je met je team écht stappen zetten richting High Performance? Neem contact op met mij (Muriel Schrikkema) voor een vrijblijvend gesprek. We verkennen hoe jullie het HPO-denken en een feedforward aanspreekcultuur in gang kunnen zetten.
Veelgestelde vragen over feedback, feedforward, uitspreken, aanspreken en afspreken
Wat is het verschil tussen feedback en feedforward?
Feedback kijkt vaak terug op wat er fout ging. Daardoor voelt het snel als kritiek, wat leidt tot defensieve reacties of zelfs het vermijden van het gesprek. Feedforward kijkt niet terug, maar vooruit. Je benoemt wat goed gaat én wat iemand (nog) beter kan doen om samen een doel te bereiken. Het is een positieve, motiverende manier van aanspreken, gericht op ontwikkeling en samenwerking. Feedforward gaat niet over ‘lief zijn’, maar over ontwikkelen en effectiever samenwerken aan resultaat.
Wat doet feedback met onze hersenen?
Feedback roept vaak stress op. Ons brein reageert op negatieve of corrigerende boodschappen met de aanmaak van cortisol of adrenaline, wat kan leiden tot een vecht-, vlucht- of bevries reactie. Daardoor sluiten mensen zich sneller af voor de boodschap. Feedforward werkt anders: de waarderende, positieve insteek stimuleert de aanmaak van oxytocine, wat openheid, vertrouwen en leerbereidheid vergroot. Zo wordt het gesprek niet geblokkeerd, maar juist een kans op groei en ontwikkeling.
Hoe geef je als team vorm aan ‘uitspreken, aanspreken en afspreken’?
Veel organisaties gebruiken deze termen als ideaalbeeld voor samenwerking, maar in de praktijk blijkt het lastig om uitspreken, aanspreken en afspreken consequent toe te passen - vooral wanneer het spannend wordt. Zonder psychologische en sociale veiligheid, duidelijkheid over doelen en gezamenlijke verantwoordelijkheid blijven het loze kreten. In een feedforward aanspreekcultuur krijgen ze betekenis: teamleden spreken zich uit over wat ze zien, denken en nodig hebben, ze spreken elkaar aan om samen te groeien richting het gezamenlijke doel, en maken concrete afspraken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Zo krijgt het gesprek richting en wordt samenwerking echt versterkt.
Wat is constructieve feedback?
Constructieve feedback is feedback die ontwikkeling stimuleert én waardering uitspreekt. Het gaat niet alleen over wat beter kan, maar juist ook over wat goed gaat en hoe iemand die kwaliteit verder kan versterken. Door positieve elementen te benoemen en daar concrete suggesties aan toe te voegen, voelt de ander zich gezien én uitgenodigd om verder te ontwikkelen. Deze vorm van positieve feedback werkt anders dan corrigerende of afwijzende feedback. In plaats van stresshormonen zoals cortisol en adrenaline aan te wakkeren, activeert constructieve feedback juist oxytocine. Oxytocine is het hormoon dat vertrouwen en verbinding versterkt. Daardoor blijven mensen in contact en ontstaat er ruimte om vooruit te kijken. Het gesprek richt zich op groei, niet op schuld, en draagt zo bij aan een open, veilige en motiverende werkcultuur.
Waarom is het zo lastig om collega’s aan te spreken?
Veel mensen zijn bang om de relatie te beschadigen of om spanning te veroorzaken. In organisaties met een hechte of familiecultuur speelt dit extra sterk. Dan vermijden mensen het lastige gesprek, of blijven te vaag. Maar echt samenwerken vraagt om duidelijke afspraken én de moed om elkaar aan te spreken als het schuurt. Met feedforward communicatie geef je helder aan wat iemand kan verbeteren in het werk, zonder dat het persoonlijk of afwijzend voelt. Zo ontstaat ruimte om samen te leren en steeds beter de doelen te realiseren.
Betekent feedforward alleen maar complimentjes geven?
Nee, feedforward communicatie draait niet om vriendelijkheid of aardige woorden, maar om doelgerichte ontwikkeling. Het is een manier van aanspreken waarbij je benoemt wat goed gaat, en vervolgens helder en concreet aangeeft wat iemand méér of anders kan doen. Geen vage complimenten, maar opbouwende suggesties die de ander helpen om zich verder te ontwikkelen. Zo blijft het gesprek positief én brengt het verbetering in gedrag, samenwerking en prestaties.
Kan ik niet beter gewoon direct zeggen waar het op staat?
Eerlijkheid is belangrijk, maar de manier waarop je iets brengt, bepaalt of de boodschap aankomt. Recht voor z’n raap zijn is niet altijd effectief als het vooral weerstand oproept. Je geeft immers feedback met als doel dat er verandering op gang komt. Ook feedforward is eerlijk, maar helpt je om gedrag te benoemen, richting te geven en tegelijk in verbinding te blijven. Niet zachter, maar slimmer: je vergroot de kans dat het gesprek werkelijk impact heeft.
Hoe geef je feedforward op een goede manier?
Begin met een gemeenschappelijk doel: waar werken jullie samen aan? Benoem daarna concreet gedrag dat de ander goed doet binnen dat kader. Vermijd vage complimenten, en richt je op wat echt bijdraagt aan het werk of de samenwerking. Voeg vervolgens één of twee suggesties toe waarmee de ander zich verder kan ontwikkelen richting het gezamenlijke doel. Gebruik het woord ‘én’ in plaats van ‘maar’ om waardering overeind te houden. Stel eventueel een verdiepende vraag om samen tot verbetering te komen. Sluit af met een heldere afspraak. Zo blijft het gesprek positief, veilig én resultaatgericht.
Hoe bouw je aan een positieve aanspreekcultuur?
Een positieve aanspreekcultuur vraagt niet alleen om training, maar vooral om gedragsverandering. Dat begint bij vertrouwen en een gezamenlijk doel: zonder duidelijk doel kun je elkaar niet effectief aanspreken. Mensen durven pas te zeggen wat ze echt vinden als ze zich veilig voelen én weten waarvoor ze het doen. Het vraagt tijd, voorbeeldgedrag, herhaling en reflectie. Feedforward helpt door het gesprek positief te maken, maar het vraagt van iedereen een actieve rol in leren, oefenen en volhouden.
Wat als iemand niet openstaat voor feedback of feedforward?
Als iemand afwijzend reageert, kijk dan eerst naar de relatie: is er vertrouwen, is de boodschap helder en relevant? Begin met waardering, blijf bij concreet gedrag en vermijd verwijten. Stel vragen in plaats van oordelen. En als het gesprek stokt, benoem dat ook: “Ik merk dat dit lastig is, zullen we samen kijken wat wel werkt?” Feedforward communicatie nodigt uit tot een continue dialoog, en die vraagt soms geduld én volharding.
Welke rol speelt de leidinggevende in het aanspreken binnen teams?
Een leidinggevende is de belangrijkste voorbeeldfiguur in het creëren van een feedforward aanspreekcultuur. Hoe ga je zelf om met feedback? Hoe spreek je anderen aan? Maar net zo belangrijk: hoe luister je? Echt luisteren, zonder meteen te oordelen of oplossingen aan te dragen, maakt ruimte voor eerlijke gesprekken. Een leider die aanspreken serieus neemt, stelt zich ook kwetsbaar op en nodigt anderen uit om mee te denken en verantwoordelijkheid te nemen.
Waarom helpt feedforward bij beter samenwerken?
Samenwerken lukt pas echt als mensen elkaar durven aanspreken én samen verbeteren. Feedforward draagt hieraan bij omdat het concreet gedrag bespreekbaar maakt op een veilige, toekomstgerichte manier. Je voorkomt dat spanningen onder het oppervlak blijven sudderen. In plaats van vage irritaties, ontstaan er duidelijke gesprekken over hoe het beter kan. Dat zorgt voor meer vertrouwen, betere afstemming en snellere vooruitgang.
Hoe pas je feedforward toe in de praktijk?
Feedforward is geen losse techniek, maar een manier van samenwerken. Dat vraagt oefening én acceptatie dat het niet altijd meteen goed gaat. Begin door het gesprek anders te voeren: concreet, positief, gericht op ontwikkeling. Oefen dit in je team, bespreek wat goed werkt én wat nog lastig is. Als je merkt dat je terugvalt in feedback of stil blijft, zie dat niet als falen maar als leerpunt. Blijf oefenen. Feedforward toepassen is gedragsverandering ... en dat kost tijd én aandacht.
Is feedforward ook geschikt voor moeilijke gesprekken?
Juist dan. Feedforward communicatie zorgt dat het gesprek niet blijft hangen in frustratie of vage verwijten, maar draait om wat wél mogelijk is. Door te beginnen met wat goed gaat en het gezamenlijke doel centraal te stellen, ontstaat er ruimte voor verbetering. Moeilijke boodschappen worden daardoor beter ontvangen. Feedforward maakt lastige gesprekken niet makkelijk, maar wel constructiever én veiliger.
Wat maakt feedforward anders dan een ‘gekunsteld feedbackgesprek’?
Veel mensen hebben terecht een allergie ontwikkeld voor feedbackgesprekken die voelen als een toneelstuk. Complimentje vooraf, kritische boodschap in een vraag verpakt, en dan afsluiten met een open deur over ‘persoonlijke groei’. Dat soort gesprekken raken zelden de kern en worden eerder ervaren als onveilig en onecht dan als opbouwend. Feedforward werkt fundamenteel anders. Geen trucje, maar een manier van in gesprek zijn waarbij het gaat om het gezamenlijke doel. Je benoemt wat al goed gaat en wat beter kan, altijd gekoppeld aan concreet gedrag en het werk. Niet om kritiek te uiten, maar om samenwerking en prestaties te verbeteren. Feedforward communicatie geeft richting zónder oordeel, en is eerlijk zónder schade aan vertrouwen te veroorzaken.
Waarom helpt feedforward bij het bouwen van psychologische veiligheid in teams?
Psychologische en sociale veiligheid ontstaat als mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, fouten te delen en elkaar aan te spreken zonder angst voor afwijzing of gezichtsverlies. Traditionele feedback – zeker als het gaat over persoonlijke tekortkomingen – roept al snel defensie op. Ons brein reageert op directe kritiek met een stressreactie, waardoor leren of openstaan lastig wordt. Feedforward communicatie werkt precies andersom: het richt zich op wat er nodig is om samen beter te worden, zonder oordeel over het verleden. Door te starten vanuit wat goed gaat, aan te vullen met suggesties voor ontwikkeling, en het gesprek te koppelen aan gezamenlijke doelen, ontstaat ruimte voor echte dialoog en gezamenlijke verbetering. Dat maakt teams niet alleen effectiever, maar ook veiliger.