Meerderheid UU’ers wil onbewust een man als baas

Leuk artikel van Gwenda Knobel op DUB het onafhankelijk platform van de Universiteit Utrecht:

Raar maar waar: 80 procent van de geteste UU’ers wil onbewust een man als leider. Dit terwijl 92 procent vindt dat mannen en vrouwen even competent zijn om een succesvol leider te zijn. Het universitaire gevecht voor een meer diverse gemeenschap wordt een taaie, want we moeten onze eigen mindbugs verslaan.

De faculteit Recht, Economie, Bestuur & Organisatie wil er alles aan doen om van de faculteit een diverse en inclusieve organisatie te maken. Minder ons-soort-mensen en meer studenten en medewerkers met een verschillende culturele en sociaal-economische achtergrond. En meer vrouwen op hogere posities in de organisatie. Waarom? Meer diversiteit zorgt voor een beter academisch debat en een verrijking van het academisch denken; ook helpt het studenten zich beter voor te bereiden op het leven na afstuderen dat zich afspeelt in een zeer diverse wereld.

Dat zegt vice-decaan Maarten van Bottenburg tegen een collegezaal vol Rebo-medewerkers en een aantal studenten aan Janskerkhof. Zij zijn vandaag bijeengekomen om te leren wat hun onbewuste vooroordelen zijn jegens de medemens. Het is één van de initiatieven waarmee de faculteit, met decaan Annetje Ottow voorop, de strijd aanbindt tegen het witte mannenbolwerk dat de universiteit nog te veel is.

Van positieve frictie wordt een organisatie beter

Welkom bij de training Mindbugs van Esther Mollema, trainer van Direction en het HPO Center. Zij kent de onderzoeken die zeggen dat diverse en inclusieve organisaties beter werk afleveren: heterogene teams leveren betere resultaten op dan homogene teams. “Je zoekt iemand die je gedachten aanscherpt. Van positieve frictie wordt een organisatie beter. Meer homogene teams komen steeds met dezelfde oplossingen voor dezelfde problemen. Daar schiet je niets mee op.”

Wil je als instelling beter presteren, dan zul je teams heterogener moeten maken. En voor alle lezers die zich nu in hun baan bedreigd voelen: “Diversiteit en inclusie staat voor alle manieren waarin we van elkaar verschillen.” Maar met alleen een divers team kom je er niet. Je moet ook met elkaar kunnen samenwerken, en daar komt de term inclusie om de hoek kijken: “De wijze waarop mensen op waarde geschat, gezien en gehoord worden.”

Een diverse en inclusieve organisatie word je niet zomaar. De basis moet worden gelegd door de mensen die er al werken. Zij moeten weten hoe hun brein hun voor de gek houdt als je nieuwe mensen ontmoet. “Ik sprak ooit een man die zei dat rokers gebrek aan karakter hebben. Daardoor zullen antwoorden van een roker altijd een ander gevoel bij hem opwekken dan dezelfde antwoorden gegeven door een niet-roker. Zo werken mindbugs.”

In een homogene groep voelen mensen zich meer op hun gemak

Elk mens, zegt Mollema, zit vol vooroordelen. Het brein houdt van comfort. In een homogene groep voelen mensen zich meer op hun gemak, hebben ze meer zelfvertrouwen. We vinden het dus gewoon niet lekker om met mensen te werken die op een andere manier denken of praten.

Ze pakt er de Theorie van Dunbar bij. Die zegt dat elk mens 150 mensen in ‘het brein’ heeft zitten die hij oké vindt – de innergroup. “Ben jij op het werk altijd als laatste op de hoogte van wat er speelt dan hoor je tot de outergroup. Hier lopen mensen uit een andere cultuur bijvoorbeeld tegenaan.”

Deze mensen kennen bijvoorbeeld de ongeschreven regels van een bedrijf of instelling niet om een promotie te krijgen of om gezien te worden als succesvol. “Zij lopen aan tegen het feit dat zij volgens David Pinto, ooit buitengewoon hoogleraar interculturele communicatie, uit een fijnmazige cultuur komen waar andere eigenschappen een mens succesvol maken. Zij zijn bijvoorbeeld betere teamspelers dan Nederlanders voor wie individueel succes een groot goed is. Nederlanders hebben een grofmazige cultuur.” Denk je dat onze cultuur dominant is, dan heb je het mis. 93 procent van de wereldbevolking heeft een fijnmazige cultuur.

77 procent van jullie heeft de onbewuste neiging om een man als leider te willen

Wie nu nog denkt dat je je eigen mindbugs voor de gek kunt houden, wordt hard afgestraft wanneer Mollema de groepsuitslag bekend maakt van een test over mindbugs. Deze hebben alle trainees moeten maken voorafgaande aan de workshop. Ze waarschuwt dat de uitkomst enigszins vertekend kan zijn omdat 80 procent van alle invullers vrouw is, sommige deelnemende mannen hebben de test niet gemaakt. “Vrouwen komen in hun carrière vaker barrières tegen dan mannen, vandaar dat zij meer geneigd zijn dit type enquêtes in te vullen.”

Van de Rebogroep vindt 92 procent dat mannen en vrouwen even competent zijn om een succesvol leider te zijn. De peergroep, alle mensen die ooit dezelfde test van Mollema hebben ingevuld, zegt dat 94,2 procent dat. Tot zoverre het goede nieuws. Dan komt de domper: “77 procent van jullie heeft de onbewuste neiging om een man als leider te willen, van wie 47 procent dit heel sterk voelt.” Er gaat een golf van verbazing door de collegezaal. “Van alle mensen aan de UU die deze test hebben gedaan – 280 mensen – is dit 80 procent van wie 52 procent dat heel sterk vinden. Vergeleken met de Nederlandse bevolking: 83 procent van wie 58 procent dat heel sterk voelt.”

Wat nodig is, zijn regels en protocollen. Zeker in Nederland

De zaken op hun beloop laten en denken dat met de tijd de universiteit vanzelf diverser wordt, is geen goed plan, zegt Mollema. Hoewel de meeste aanwezigen aan het begin van de training aangaven dat rolmodellen en commitment de beste methode is om een diverse en inclusieve faculteit te krijgen, zegt Mollema dat dat dus niet gaat werken met deze mindbug. “Wat nodig is, zijn regels en protocollen. Zeker in Nederland.”

Ze geeft een voorbeeld. EY, voorheen Ernst & Young, heeft een onderzoek gedaan naar het functioneren van zijn 20.000 teams over de hele wereld. Heterogene teams deden het een stuk beter dan homogene teams. Het bedrijf heeft besloten dat alleen nog in diverse teams gewerkt mag worden. Dat lukte overal behalve in Nederland waar de organisatie dacht dat diversiteit vanzelf wel zou komen. De Nederlandse kantoren zijn toen met regelgeving gedwongen om heterogener te worden. “Je mindbugs verhinderen dat verandering snel komt.”

Vrouwen schrik je eerder af met de profieltekst ‘je bent daadkrachtig’

Dwingende regels dus, maar wat moet je doen als onder sollicitanten of toekomstige studenten te weinig mensen uit de outergroup zitten? “Dat is een veelgehoorde klacht”, zegt Mollema, “maar daar is wel wat tegen te doen.” Aan de vacaturetekst bijvoorbeeld. “Vrouwen zijn bijvoorbeeld veel gevoeliger voor bepaalde woorden. Vrouwen schrik je eerder af met de zin ‘je bent daadkrachtig’. Ze voelen zich meer aangesproken door de woorden ‘je handelt daadkrachtig’. Wil je mensen trekken die bicultureel zijn, dan zul je in hun netwerk moeten gaan zoeken. Je moet iemand uit die groep jouw vacature laten verspreiden. Zij weten dan dat er daadwerkelijk interesse is in iemand met een biculturele achtergrond. ” Zoeken in je eigen netwerk werkt dus averechts.”

Als het gaat om het binnenhalen van bijvoorbeeld allochtone studenten, is het beter om in één keer een grotere groep toe te laten, dan druppelsgewijs. “Het is een bekend gegeven dat er een kritieke massa van 30 procent nodig is voor een cultuurverandering. Als je met één of twee studenten begint, dan schiet het niet op. Die zullen zich misschien buitengesloten of niet gehoord gaan voelen en dan ben je ze snel weer kwijt. Dat werkt overigens ook zo met medewerkers. Als ze niet gehoord worden, zoeken ze hun heil elders. Veel goede vrouwen vertrekken naar het buitenland. Dat komt omdat wij ons steeds afvragen of ze wel goed genoeg zijn.”

Je gaat – goede – mensen verliezen, die een verandering niet zien zitten

Het veranderen van een organisatie in een diverse en inclusieve, is niet iets wat je van de ene op de andere dag doet. Het gaat ook niet pijnloos, weet Mollema. “Het is een grote operatie die veel aandacht en energie kost. Heterogene groepen hebben vaak ook wat meer tijd nodig om op te starten dan homogene groepen, dus daar moet je rekening mee houden. Daarbij weet je dat als je nieuwe collega’s binnenhaalt je daardoor – goede – mensen gaat verliezen die een verandering niet zien zitten. Als organisatie moet je ook pijnlijke beslissingen durven nemen. Je wilt bijvoorbeeld geen leidinggevende die steeds zegt: goed idee, maar doen we niet. Dat helpt een organisatie niet vooruit. Van zo’n leidinggevende moet je afscheid nemen.”