Waarom diversiteit ons niet komt aanwaaien

Door Esther Mollema

Kennis over diversiteit zit binnen veel organisaties nog steeds maar bij een heel klein clubje mensen. Dat wil ik graag veranderen. Want als we écht beter willen gaan presteren, dan moeten mensen in alle geledingen van de organisatie meer weten over diversiteit. En dat is ook mijn grote drijfveer in alles wat ik doe. Of dit nu trainingen zijn, gesprekken met managers, raden van bestuur, met de vrouwen zelf, of het schrijven van een boek.

Ik ben ervan overtuigd dat alleen met de inzet van de lijnmanager, man of vrouw de klus geklaard kan worden. Zij moeten het belang van diversiteit inzien en concrete actie ondernemen. Geen beleidsnotities afwachten, of zelfs quota.

Veel managers zijn van mening dat in hun organisatie het glazen plafond niet meer bestaat. In hun organisaties krijgen vrouwen net zoveel kansen als mannen. Ze kiezen gewoon de beste. Tenminste, dat denken ze.

Waar ze gelijk in hebben is dat de formele barrières, die vrouwen vroeger de weg versperden, er niet meer zijn. Maar toch zien we nog steeds opmerkelijke verschillen.

Als er geen glazen plafond meer is, wat is er dan wel? Worden vrouwen dan toch nog steeds bewust niet benoemd op hogere posities? Willen vrouwen zelf niet? Zijn vrouwen misschien minder ambitieus dan mannen? Of is er toch nog iets anders aan de hand?

Nu kun je dit af doen als een ‘vrouwenprobleem’, maar als manager zou je verder moeten kijken. Want diverse teams scoren beter; ze halen betere resultaten dan homogene teams.
Met dat gegeven ligt de volgende vraag voor de hand. Als diverse teams zo veel beter presteren dan teams die op elkaar lijken – waarom moeten we er dan zo veel moeite voor doen? Komen de beste mensen en de beste teams dan niet vanzelf samen? We kiezen toch allemaal de beste mensen in onze teams? Het antwoord is verrassend.
Nee, dat doen we niet. Waarom dan niet?

Hoe je hersenen werken

Er is steeds meer en ook beter hersenonderzoek. We kunnen mensen tegenwoordig onder een scan leggen en kijken welk deel van onze hersenen op welk moment actief is. Hierdoor krijgen we een beter inzicht in hoe ons denkproces in elkaar zit. En de twee belangrijkste conclusies zijn:

onze beslissingen zijn vaak veel minder rationeel dan we denken;
ons onderbewuste leidt ons naar veel beslissingen, zonder dat wij dat wéten en zonder dat we dat wiíllen.

Door beter te begrijpen hoe je denkproces werkt, kun je betere beslissingen nemen, ook op het gebied van diversiteit. Mahzarin Banaji, hoogleraar Sociale Ethiek aan de faculteit Psychologie van Harvard heeft samen met collega’s fascinerende resultaten gevonden in haar jarenlange onderzoek naar de onbewuste factoren die ons beïnvloeden als we naar andere mensen kijken, en ze beoordelen.

De ‘software’ van onze hersenen

Vanaf het moment dat we geboren zijn, kijken we naar andere mensen. Wij zijn allemaal ‘lerende machines’, en onze hersenen draaien op software, zegt Banaji. We leren van jongs af aan voortdurend van de mensen in onze omgeving – van de mensen die zijn zoals wijzelf.
Het is gewoonweg onmogelijk om niet beïnvloed te worden door de mensen om je heen, de cultuur en de samenleving waarin je opgroeit. De ideeën, opvattingen, normen en waarden van onze omgeving maken een diepgewortelde indruk. En ze vatten post in ons onderbewuste. We gaan voortdurend uit van aannames en verwachtingen. We zien de wereld zoals we denken dat die zal zijn. Niet zoals hij is.

Mindbugs

Onze hersenen draaien op software, en die software is niet perfect. Er zitten bugs in. Mindbugs. Op het gebied van mannen en vrouwen betekent dit alles dat we, ondanks onze hedendaagse denkbeelden over gelijkheid en emancipatie, toch nog heel wat onbewuste ideeën meedragen. En die onbewuste ideeën hebben veel meer invloed dan we denken.

Waarom is diversiteit nou interessant voor jou als manager

Het interessante van Mindbugs is dat we ze allemaal hebben. Iedereen heeft bepaalde onbewuste vooroordelen en overtuigingen over anderen. We hebben die oordelen en overtuigingen over anderen, maar ook over groepen waartoe we zelf behoren. Mindbugs over wat ‘echte vrouwen’ doen, zijn bij vrouwen bijvoorbeeld nog sterker aanwezig dan bij mannen!). Het besef dat mindbugs gewoon menselijk zijn, kan verandering brengen in de manier waarop we erover denken en spreken.

We kiezen niet voor de beste mensen, we kiezen voor mensen die op ons lijken

Onze Mindbugs maken dat we een voorkeur hebben voor mensen die op ons lijken. Het druist misschien in tegen al onze vaste overtuigingen, maar keer op keer blijkt dat we niet per se kiezen voor ‘de beste mensen’. Ondanks onze bewuste intenties, ondanks onze bewuste wens om werkelijk de beste kandidaten te kiezen. We kiezen onbewust voor ‘mensen die zijn zoals wij’. Dit is misschien niet wat we werkelijk willen, maar het is wel wat we doen. Waar ter wereld dit ook wordt onderzocht, het doet zich voor onder mannen én vrouwen, in alle culturen, op alle leeftijden.

Een van andere Mindbugs is dat het oog dominant is. We baseren veel van onze oordelen over anderen, onbewust, op uiterlijke kenmerken. Hoe ben jij op deze positie gekomen? Was het omdat je beter, besluitvaardiger, slimmer of sneller was dan de anderen? Of komt het omdat je wellicht mooie witte tanden hebt, of geen witte sokken draagt? We denken bij ‘vooroordelen’ al gauw aan de grote kwesties: sekse, etnische afkomst, religie, leeftijd… Maar onze onbewuste (voor)oordelen over zichtbare kenmerken van anderen spelen ons op allerlei terreinen parten. Zo blijkt uit onderzoek dat mannen in hoge leidinggevende posities gemiddeld langer zijn dan andere mannen. Een uiterlijke factor als lichaamslengte heeft dus invloed op de mate waarin wij leidinggevende capaciteiten aan een man toekennen.

En zelfs zoiets schijnbaar kleins als ‘mooie tanden’ heeft invloed, zo illustreerde Banaji met het volgende voorbeeld. Vroeger werd er in sommige delen van de VS wel, en in sommige delen van het land géén fluor aan het drinkwater toegevoegd. Vijfentwintig jaar later bleken de mensen die waren opgegroeid in ‘fluor’-gebieden 7 tot 14 procent meer salaris te verdienen dan hun leeftijdgenoten uit de ‘niet-fluor’-gebieden (nadat men voor álle andere factoren als opleiding, afkomst en sociaal milieu corrigeerde). Het enkele feit dat iemand mooiere tanden heeft (wat we onbewust ook weer koppelen aan een betere sociale achtergrond), leidt tot verschillen in carrièrekansen en salaris.
Als dit al zo werkt bij ‘kleine’ verschillen als lichaamslengte en tanden, dan kun je je voorstellen dat man/vrouwverschillen nog meer impact hebben. Niet omdat we dat willen, niet omdat we dat expres doen, maar omdat we nu eenmaal menselijk zijn. En wanneer je optimaal zakelijk succes wilt boeken, moet je dat weten, en je ertegen wapenen.
Tenzij je wilt dat belangrijke zakelijke beslissingen worden genomen door je onderbewuste.

Hoe kun jij met deze wetenschap je voordeel doen?

Uit onderzoeken blijkt dat wanneer managers gevraagd wordt kandidaten te beoordelen, ze dat beter doen wanneer ze alleen de cv’s zien, dan wanneer ze ook een sollicitatiegesprek voeren. Het gesprek geeft ons de kans de kandidaat beter te leren kennen, maar het vergroot ook de kans dat we afgeleid worden door andere zaken, zoals mooie witte tanden, lichaamslengte – of sekse.

We raden je natuurlijk niet aan om sollicitatiegesprekken in zijn geheel af te schaffen, je wilt immers een persoonlijke indruk krijgen van mensen met wie je intensief gaat samenwerken. Wat je wél kunt doen, is zorgen dat je je focus op de relevante informatie scherp houdt.

Zo selecteer je betere medewerkers:

Stel van tevoren de beoordelingscriteria vast. Yale-onderzoekers Uhlmann en Cohen ontdekten dat mensen geneigd zijn hun criteria aan te passen aan de kandidaat die onbewust al hun voorkeur heeft. Wat je hiertegen kunt doen is de criteria vooraf helder en eenduidig vastleggen. Welke opleiding, welke ervaring, welke eigenschappen zijn minimaal nodig? Leg ze vast en bepaal vooraf ook het gewicht dat elk criterium heeft.
Meet die criteria zo objectief mogelijk. Oordeel op basis van aantoonbare feiten (“heeft succesvol leiding gegeven”) en niet op basis van een gevoel (“maakt een daadkrachtige indruk”).
Leer jezelf en anderen omgaan met onze onbewuste aannames over vrouwen als leiders. Het is niet makkelijk om onze mindbugs te veranderen, maar we kunnen ons er wel van bewust zijn. Als we echt een meer divers leiderschap willen, dan moeten we met deze emoties en gevoelens kunnen omgaan. Weet dat zowel mannen als vrouwen onbewuste aannames hebben en dat ook vrouwen mannen en vrouwen verschillend bekijken. Aan een selectiecommissie vrouwen toevoegen zonder deze vrouwen ook te trainen in hun eigen mindbugs, gaat je niet verder helpen. Zorg daarom dat vrouwen en mannen zich bewust zijn van hun mindbugs en er openlijk over durven praten.

En een laatste tip: kijk niet alleen naar de top

Veel inspanningen die organisaties nu doen, richten zich op het schaarse aantal (sub)topvrouwen. Maar het echte potentieel zit in de brede laag starters. Door al vroeg in de carrière van vrouwen in management-development (MD)-programma’s of trainingen aandacht te schenken aan de valkuilen voor vrouwen, kun je veel verloop, uitval en ambitieverlies voorkómen. Een extra training toevoegen aan bestaande MD-programma’s kan daarbij helpen. Deze aparte training kun je vervolgens ook openstellen voor vrouwen die net buiten de criteria vallen voor het volledige MD-programma, maar die je wel graag wilt vasthouden voor de organisatie.

Over Esther Mollema: sinds 1999 is Esther Mollema oprichter en directeur van Direction Europe (www.leiderschapontwikkelen.nl), een trainings- en ontwikkelingsbureau voor programma’s op het gebied van leiderschap en diversiteit. Ook is ze algemeen directeur van het HPO Center, een kennis- en inspiratie centrum op het gebied van High Performance Organizations. Esther schreef eerder het managementboek ‘50% meer talent’. Esther begeleidt en adviseert organisaties, zoals Royal HaskoningDHV, Gasunie, KPN, Universiteit Utrecht, ING, Rijkswaterstaat, Philips Lighting, Gemeente Heemskerk, EY, AMC, Abbott, VU Amsterdam, Schiphol en gemeente Enschede rond diversiteit en inclusion.