Ondertitel jezelf: hoe je als leidinggevende voorbeeldgedrag concreet maakt
Geschatte leestijd: 10 minuten
Inhoudsopgave
In een teamoverleg wordt een afspraak opnieuw doorgeschoven. De reden klinkt logisch: druk, andere prioriteiten, kortom te weinig tijd. De leidinggevende gaat door naar het volgende agendapunt. Niemand zegt iets. Toch trekt iedereen aan tafel stilzwijgend dezelfde conclusie: als het druk is, mogen afspraken hier blijkbaar wijken.
Zo vormt jouw voorbeeldgedrag als leidinggevende de cultuur in je team.
De cultuur ontstaat voor een belangrijk deel in wat leidinggevenden bevestigen, ontkrachten of laten passeren. Wat jij accepteert, wat je bevestigt en waar je op ingaat, bepaalt mede hoe mensen gaan denken: zo doen we het hier.
Begin 2026 publiceerden James Elfer, Siri Chilazi en Edward Chang in Harvard Business Review het artikel To Change Company Culture, Start with One High-Impact Behavior.1 Zij laten zien dat organisaties cultuurverandering vaak zoeken in communicatie, campagnes en trainingen, terwijl dat zelden leidt tot meetbaar ander gedrag. Hun advies: maak concreet welk gedrag in de praktijk verschil moet maken en begin daar.
Voor leidinggevenden brengt dat inzicht de aandacht terug naar hun eigen voorbeeldrol. Voorbeeldgedrag gaat verder dan zelf laten zien wat je belangrijk vindt. Het vraagt ook dat je uitlegt waarom bepaald gedrag helpt om samen beter te werken.
Wij vatten dat samen in één eenvoudige aansporing: ondertitel jezelf.
“Je zegt in feite: dit gedrag helpt ons bij waar we samen op uit zijn. Of: dit gedrag brengt ons verder weg van hoe we willen samenwerken.”
Muriel Schrikkema
Ondertitelen maakt zichtbaar waarom je iets bevestigt, begrenst, bespreekbaar maakt of besluit. Daarmee geef je richting aan samenwerking, afsprakencultuur en de manier waarop jullie met plezier samen de klus willen klaren.
Voorbeeldgedrag gaat verder dan zelf het goede doen
Voorbeeldgedrag wordt vaak opgevat als zelf doen wat je van anderen vraagt. Je komt afspraken na, bereidt overleggen voor, luistert goed, praat zorgvuldig over mensen en toont eigenaarschap.
Dat hoort er allemaal bij. Alleen is voorbeeldgedrag breder dan deze opvatting.
Als leidinggevende geef je ook richting door wat je accepteert. Wat je bevestigt, krijgt gewicht. Wat je ontkracht, krijgt een grens. Wat je laat passeren, kan door het team worden gelezen als toestemming.
Juist in die reacties wordt voor het team zichtbaar wat werkelijk belangrijk is. Vaak zegt dat meer over de cultuur dan een waardenprogramma op papier.
Dat geldt zeker voor afspraken. Die krijgen pas waarde wanneer mensen merken dat ze ertoe doen. Samenwerking krijgt op dezelfde manier vorm: gedrag dat de samenwerking helpt, wordt bevestigd, en gedrag dat de samenwerking schaadt, wordt ontkracht. Daardoor krijgt voorbeeldgedrag een andere lading. Voordoen is de helft. De andere helft is actief laten zien welk gedrag past bij hoe je met elkaar wilt werken.
Je bent onderdeel van de cultuur waarover je praat
Leidinggevenden praten soms over cultuur alsof die buiten henzelf bestaat.
De afsprakencultuur is zwak. Mensen spreken elkaar te weinig aan. Het team leert onvoldoende. De samenwerking blijft te vrijblijvend. Of steviger: de cultuur is toxisch.
Dat kan waar zijn. Alleen sta je er als leidinggevende nooit helemaal buiten. Je maakt deel uit van dezelfde cultuur die je probeert te beïnvloeden. Dat is ongemakkelijk, want het betekent dat de analyse van de cultuur ook over jezelf gaat.
Wie iets wil veranderen in de cultuur, moet ook kijken naar de eigen rol. Niet om schuld te zoeken, maar om scherper te zien waar je als leidinggevende invloed hebt: welk gedrag geef ik gewicht, waar trek ik een grens en waar geef ik te weinig uitleg over wat ik belangrijk vind?
Vooral dat laatste wordt vaak onderschat.
Soms krijgt gewenst gedrag te weinig aandacht. Ongewenst gedrag blijft te lang liggen. Een besluit is inhoudelijk verstandig, terwijl het team onvoldoende begrijpt waarom juist dat besluit nodig is. Dan doe je als leidinggevende misschien het goede, terwijl de betekenis ervan onduidelijk blijft.
Precies daarom is het belangrijk om jezelf vaker te ondertitelen.
Ondertitel jezelf vaker
Ondertitel jezelf vaker betekent dat je als leidinggevende woorden geeft aan de bedoeling achter je gedrag.
Je zegt wat je ziet. Je zegt wat je doet. Je zegt waarom dat ertoe doet.
Zonder ondertiteling:
“Deze afspraak moeten we echt nakomen.”
Met ondertiteling:
“Deze afspraak moeten we echt nakomen, omdat anderen hun werk hierop plannen. Als we dit laten lopen, maken we het elkaar onnodig moeilijk.”
Dat verschil, die toegevoegde betekenis, is ondertitelen.
Hetzelfde geldt wanneer je gedrag wilt bevestigen:
“Goed dat je dit punt inbrengt. Juist zo kunnen we eerder bijsturen.”
Of wanneer je een besluit neemt:
“Ik neem nu dit besluit, omdat dit nodig is om onze klus geklaard te krijgen.”
Of wanneer je iets bespreekbaar maakt:
“Ik wil dit wel bespreken, omdat het onze samenwerking raakt.”
Je maakt daarmee duidelijk dat je reactie voortkomt uit wat het team nodig heeft. Het gaat om afspraken die betrouwbaar moeten zijn, samenwerking die plezierig en professioneel blijft, en leren dat verder gaat dan achteraf constateren wat er misging.
Aanspreken krijgt daardoor een andere toon. Het voelt minder snel als persoonlijke correctie of willekeur. Je zegt in feite: dit gedrag helpt ons bij waar we samen op uit zijn. Of: dit gedrag brengt ons verder weg van hoe we willen samenwerken.
Vertel waar je op uit bent
Ondertitelen werkt vooral goed wanneer je het koppelt aan het positieve eindresultaat.
Ingrijpen dient dan een ander doel dan je punt maken of laten voelen wie de leiding heeft. Je beschermt een manier van samenwerken. Je geeft betekenis aan gedrag dat je vaker wilt zien. Je neemt een besluit omdat het team richting nodig heeft.
Een eenvoudige formulering helpt daarbij: met plezier samen de klus klaren.
Die formulering voorkomt dat voorbeeldgedrag vooral gaat klinken als corrigeren, begrenzen of sturen op resultaat. Een goede afsprakencultuur hoeft geen kille cultuur te zijn. Elkaar aanspreken hoeft de sfeer niet hard te maken. Duidelijkheid kan juist rust geven, omdat mensen weten waar ze op kunnen rekenen.
Wanneer je jezelf vaker ondertitelt, verbind je gedrag aan dat grotere doel. Je laat zien waarom iets helpt om prettig, professioneel en effectief samen te werken. Daarmee wordt voorbeeldgedrag een dagelijkse manier van leidinggeven in plaats van een stijltruc.
Wat je laat passeren, bevestig je vaak ongemerkt
Ondertitelen gaat dus over uitleg geven bij wat je bevestigt, begrenst of besluit. Dus zowel bij positieve opmerkingen als kritischer opmerkingen. De vraag is wanneer dat vooral nodig is. Een belangrijk antwoord zit in alles wat anders ongemerkt voorbijgaat.
Een belangrijk deel van voorbeeldgedrag zit in wat je laat gebeuren.
Natuurlijk vraagt niet alles om een reactie. Een leidinggevende die overal iets van vindt, maakt een team afhankelijk en gespannen. Toch zijn er situaties waarin niets zeggen wel degelijk iets doet. Zeker wanneer gedrag raakt aan afspraken, samenwerking, veiligheid of leren.
Als een afspraak steeds opnieuw verschuift en er gebeurt niets, wordt de afspraak minder waard. Krijgt cynisme steeds ruimte, dan wordt initiatief nemen minder aantrekkelijk. Blijft aanspreken iets waar vooral over wordt gepraat, dan verandert er weinig in de manier waarop mensen elkaar werkelijk scherp houden en leren.
Daarom is ondertitelen zo praktisch. Je hoeft geen zwaar gesprek te maken van alles wat gebeurt. Vaak is een korte uitleg voldoende om richting te geven.
“Dit wil ik niet laten lopen, omdat onze afspraken anders hun waarde verliezen.”
“Hier wil ik even bij stilstaan, omdat deze manier van reageren het lastiger maakt om open te blijven zeggen wat we zien.”
“Dit wil ik juist benoemen, omdat dit helpt om samen beter te worden.”
Zo gebruik je je voorbeeldrol bewuster. Je bevestigt wat helpt, begrenst wat schaadt en legt uit waarom dat ertoe doet.
Maak je bedoeling ook expliciet
Daarnaast is ondertitelen belangrijk omdat je bedoeling voor anderen lang niet altijd vanzelf duidelijk is. Je kunt als leidinggevende heel bewust handelen, terwijl medewerkers alsnog zelf moeten invullen wat je bedoelt.
Medewerkers zien wel wat je doet, maar vullen zelf in wat het betekent. Waar de een daadkracht ziet, ervaart de ander haast; wat voor jou vertrouwen is, voelt voor een ander als gebrek aan richting.
Vooral bij cultuur en samenwerking blijft veel impliciet. Woorden als eigenaarschap, aanspreken, sociale veiligheid, professionaliteit en kwaliteit klinken vertrouwd, terwijl mensen er verschillende beelden bij hebben.
Als leidinggevende help je door die woorden te verbinden aan concreet gedrag. Wat betekent eigenaarschap hier? Wanneer nemen we afspraken serieus? Hoe spreken we elkaar aan zonder de samenwerking te beschadigen? Welk gedrag helpt ons om te leren?
Ondertitelen geeft daar steeds opnieuw antwoord op. Je voorbeeldgedrag wordt begrijpelijker. Mensen hoeven minder te raden naar wat je bedoelt. Ze zien waar je op stuurt en waarom dat ertoe doet.
“Teams leren van wat leidinggevenden zeggen. Ze leren nog meer van wat leidinggevenden belangrijk genoeg vinden om te benoemen, te begrenzen en uit te leggen.”
Muriel Schrikkema
De vraag voor leidinggevenden
Of je het goede voorbeeld geeft is maar de halve vraag. De hele vraag is: maak je voldoende duidelijk welk gedrag nodig is om samen met plezier de gemeenschappelijke klus te klaren?
Start niet direct een groot cultuurprogramma. Begin met bewuster kijken naar wat je bevestigt, ontkracht en laat passeren. Gebruik je voorbeeldrol om duidelijk te maken wat helpt bij de samenwerking die je wilt bouwen.
Teams leren van wat leidinggevenden zeggen. Ze leren nog meer van wat leidinggevenden belangrijk genoeg vinden om te benoemen, te begrenzen en uit te leggen.
Wie zichzelf vaker ondertitelt, maakt voorbeeldgedrag concreet. Neem de afspraak die aan het begin van dit artikel werd doorgeschoven. De leidinggevende had kunnen zeggen waarom die afspraak ertoe deed. Dan had het team gehoord wat er moest gebeuren waarom én begrepen hoe er hier met afspraken wordt omgaan.
Wil je als leidinggevende sterker sturen op samenwerking, aanspreken en eigenaarschap? Begin dan bij je eigen voorbeeldrol. Ondertitel jezelf vaker: maak duidelijk wat je doet, waarom je dat doet en welk gedrag helpt om samen met plezier de klus te klaren.
Meer weten?
Wil je weten welke coaching of training past bij jullie leidinggevenden? Neem contact op, dan denken we graag met je mee.
Bron: [1] James Elfer, Siri Chilazi en Edward Chang, To Change Company Culture, Start with One High-Impact Behavior, Harvard Business Review, 19 januari 2026.
Praktische feedforward-gids voor jouw gesprekscyclus
Ontwikkelgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken lopen vaak vast op herkenbare momenten: weerstand, emotie, vage afspraken of een boodschap die toch te zacht blijft. In deze gratis gids lees je de 10 grootste uitdagingen uit 800+ praktijkvragen, met een zelfscan en voorbeeldzinnen die je direct kunt gebruiken. Download hem hier.