Je hebt een plan op papier dat er strak uitziet. In het teamoverleg heb je een stevig gesprek gevoerd en iedereen lijkt het te snappen. Toch verandert er in de praktijk vaak opvallend weinig. De waan van de dag neemt het over en de afspraken zakken weg in de drukte. Je team in beweging krijgen blijkt simpelweg lastiger dan veel leidinggevenden denken.
Daar gaat het in veel teams mis. Goede bedoelingen zijn er meestal genoeg, alleen lukt het vaak niet om die te vertalen naar concreet gedrag op de werkvloer. Verbeteren blijft dan iets voor de vergadertafel. Harvard Business Review schreef daar al over: als je informatie die je leert niet direct toepast, vergeet je na zes dagen alweer driekwart van de stof.[i] Dat zie je in organisaties voortdurend terug. Een goed gesprek geeft energie, alleen verandert er pas iets als mensen daarna ander gedrag laten zien.
Leidinggeven vraagt dus dat je elke dag zorgt dat dingen ook echt gebeuren. Je hoeft niet steeds iets nieuws te bedenken. Je moet zorgen dat het team de belangrijke dingen ook echt gaat doen.
Waarom het lastig is om een team in beweging te krijgen
Uit ons onderzoek naar reflectie blijkt dat leidinggevenden zichzelf gemiddeld een 6,5 geven voor het ondernemen van nieuwe acties op basis van reflectie. Hun team geven zij een 5,4. Dat verschil laat zien dat leidinggevenden zichzelf op dit punt actiever inschatten dan hun mensen.
Dat verschil heeft vaak twee oorzaken. De eerste is dat doelen te groot en te vaag blijven. Woorden als eigenaarschap, kwaliteit en samenwerking klinken goed, maar zeggen nog weinig over wat iemand morgen anders doet. Iedereen denkt dat het helder is, terwijl teamleden er in de praktijk iets anders onder verstaan.
De tweede oorzaak is dat teams te veel tegelijk willen. Er lopen verbeteracties, projecten en nieuwe ideeën door elkaar heen. Dat geeft drukte, terwijl het zicht op wat echt telt juist afneemt. Mensen zijn bezig, alleen niet altijd met datgene wat op dit moment het meeste verschil maakt.
Een team in beweging krijgen begint daarom met keuzes maken. Maak eerst af waar je aan begonnen bent. Evalueer de resultaten en vier wat er goed ging. Pas daarna maak je ruimte voor iets nieuws. Dat geeft rust en helpt mensen om scherp te houden wat nu voorrang heeft.
Maak doelen concreet en werkbaar
Een team komt sneller in actie als duidelijk is wat het doel vraagt van ieders gedrag. Stel dat jullie de samenwerking willen versterken. Dan is de vraag niet of iedereen dat een goed idee vindt. De vraag is wat dat in jullie team precies betekent. Betekent het dat collega’s elkaar eerder betrekken? Dat irritaties sneller worden uitgesproken? Dat mensen na een overleg direct terugkoppelen wat ze gaan doen?
Zodra je dat scherp maakt, verandert het gesprek. Je kunt als leidinggevende veel preciezer benoemen wat je ziet. Je hoeft dan niet te zeggen dat iemand weinig eigenaarschap toont. Je kunt bespreken dat informatie te laat wordt gedeeld of dat iemand te lang wacht met het inschakelen van collega’s. Dan snappen mensen waar het over gaat.
Dat maakt verbeteren ook minder zwaar. Een medewerker hoeft niet te denken dat zijn hele persoonlijkheid ter discussie staat. Het gaat om gedrag dat in een bepaalde situatie beter werkt.
Op basis van duizenden uitkomsten uit de feedforward analyse™ zien we dat kwaliteiten als resultaatgerichtheid vaak in de top 10 staan, terwijl besluitvaardigheid gemiddeld pas op plek 15 staat. Juist in spannende situaties zie je hoe zichtbaar iemand die kwaliteiten inzet.
Een kleine truc bij twijfel: de beslissingsmunt van George Parker
Twijfel kost vaak meer tijd dan een eerste stap zetten. Illusionist George Parker gebruikt daarvoor een beslissingsmunt. Koppel twee keuzes aan kop of munt en gooi de munt in de lucht. Terwijl die valt, voel je vaak al op welke uitkomst je hoopt. Voel je teleurstelling bij de uitslag, dan weet je meestal genoeg. Blijf daarna niet hangen in gepieker. Kies en ga weer verder.
Het is een eenvoudige manier om uit getwijfel te komen en weer een stap te zetten.
Begin klein en maak af
Veel leidinggevenden zetten te groot in. Het team moet scherper worden, beter samenwerken en tegelijk een paar hardnekkige problemen oplossen. De lijst groeit dan sneller dan de beweging op de werkvloer.
Klein beginnen helpt. Kies één of twee punten die nu het meeste verschil maken. Houd dat een paar weken vast. De vergelijking met een marathon is hier bruikbaar. Wie een marathon wil lopen, begint ook niet met een training van twintig kilometer. Teams doen dat in hun werk vaak wel. Ze willen meteen te veel veranderen. Daardoor haken mensen af voordat iets echt is ingesleten.
Kleine stappen werken goed bij gedragsverandering. Een teamleider die vaak zelf met oplossingen komt, kan met zichzelf afspreken om eerst twee extra vragen te stellen. Een medewerker die ergernissen laat oplopen, maakt iets diezelfde week nog bespreekbaar. Dat lijkt klein, maar juist daar zie je vaak het eerste verschil. Mensen merken sneller effect en dat geeft vertrouwen.
Daarnaast is afmaken belangrijk. In veel teams worden dingen gestart, half uitgevoerd en daarna ingehaald door de volgende prioriteit. Daar leert een team weinig van. Rond dus af wat je hebt ingezet. Kijk samen terug. Wat werkte? Waar liep het vast? Wat houden jullie vast? Pas daarna zet je de volgende stap.
Leren lukt pas als fouten bespreekbaar zijn
Wie ander gedrag uitprobeert, merkt ook weleens dat iets niet werkt. Dat hoort bij ontwikkelen. Toch blijft dat voor veel mensen spannend. Zeker in teams waar fouten snel leiden tot kritiek of gedoe.
Leidinggevenden hebben hier veel invloed. Als jij alleen successen benoemt en je eigen missers buiten beeld houdt, voelt het team dat aan. Mensen worden dan voorzichtiger. Ze kiezen eerder voor bekend gedrag. In de feedforward analyse™ zien we dat de kwaliteit ‘accepteert fouten van anderen’ bij leidinggevenden op plek 46 staat van de 48 kwaliteiten. Dat gedrag is dus bijna nergens zichtbaar.
In High Performance Organisaties krijgen mensen juist ruimte om te experimenteren en open te zijn over wat niet goed liep. De aandacht gaat naar herstel en verbetering. In de praktijk helpt taal daarbij. Het woord fout roept spanning op. Spreek liever over een les van de week. Dat klinkt eenvoudiger en haalt de lading eraf. De gedachte van ‘not yet’ sluit daar goed op aan. Iets lukt nog niet goed genoeg. Je bent er nog niet. Dat geeft lucht, terwijl de lat gewoon blijft staan.
Combineer coachen en volgen
Een team verbeteren vraagt twee dingen van een leidinggevende. Je moet mensen serieus nemen én duidelijk zijn over gedrag, doelen en resultaten. Alleen steunen is niet genoeg. Alleen sturen werkt ook niet. Medewerkers hebben er iets aan als je luistert, doorvraagt en probeert te begrijpen wat iemand nodig heeft. Ze hebben er net zo goed iets aan als je helder bent over afspraken en hen aanspreekt op hun bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat.
Juist dat volgen schiet er in de praktijk vaak bij in. Op basis van duizenden uitkomsten uit de feedforward analyse™ zien we dat de kwaliteit monitort bij leidinggevenden gemiddeld pas op plek 44 van de 48 kwaliteiten staat. Dat is opvallend laag. Terwijl juist daar veel winst zit. Terugkomen op afspraken, kijken wat er echt van terechtkomt en feiten boven aannames zetten, helpt teams om in beweging te blijven.
De volgorde maakt daarbij verschil. Maak eerst contact en begin daarna pas over wat er anders moet. Dan blijft het gesprek menselijk, zonder vaag te worden. En je voorkomt dat coachen los komt te staan van resultaat.
Als iemand echt niet meebeweegt
Onderzoek onder Nederlandse organisaties laat zien dat gemiddeld 14,9 procent van het personeel onder de maat presteert. Dat zijn ruim 1,3 miljoen werknemers. Soms ontbreekt de wil om te veranderen. Regelmatig speelt er meer. Mensen haken ook af als verwachtingen vaag zijn of als ze ervaren dat hun bijdrage er weinig toe doet.
Besluitvaardig omgaan met deze groep vraagt om duidelijkheid en tempo:
- Bied een helder perspectief. Mensen hebben stevige kaders nodig.
- Maak de meetlat zichtbaar. Bespreek welk specifiek gedrag succes oplevert.
- Houd de medewerker dichtbij. Voer niet één stevig gesprek om daarna direct een dossier op te bouwen. Stuur direct bij op gedrag.
- Geef het voorbeeld. Laat zelf zien wat je van je mensen vraagt.
- Neem een besluit. Als er na alle pogingen niets verandert, neem dan zonder drama afscheid.
Goede leidinggevenden laten het dus niet sudderen. Ze maken duidelijk wat er verwacht wordt, komen daar snel op terug en trekken een grens als verbetering uitblijft.
Groeien doet een beetje pijn
Nieuw gedrag aanleren voelt in het begin ongemakkelijk. Abraham Twerski maakte dit mooi zichtbaar in zijn bekende uitleg over hoe kreeften groeien. Een kreeft leeft in een hard pantser dat niet meegroeit. Als het lijf groter wordt, gaat dat pantser knellen. De kreeft moet zijn vertrouwde omhulsel afwerpen om een groter pantser te kunnen maken. Dat ongemak hoort dus bij groei.
In teams werkt het vaak net zo. Een nieuwe manier van werken schuurt in het begin bijna altijd. Om van die verandering een gewoonte te maken, heb je tijd nodig. De 66 dagen challenge is daarvoor een bruikbaar beeld. Gedrag verandert pas echt als je het lang genoeg volhoudt.
Plan daarom korte reflectiemomenten in, bijvoorbeeld vijf minuten voor een overleg of lastig gesprek. Sta even stil bij wat je wilt bereiken en welk gedrag je wilt laten zien. Juist die korte voorbereiding helpt om oude reflexen te doorbreken.
Krijg je team in beweging
Een team komt pas in beweging als afspraken zichtbaar worden in het dagelijks werk. Je ziet dat in de manier waarop mensen samenwerken, elkaar op tijd betrekken en lastige dingen eerder bespreken. Daar ligt ook de taak van een leidinggevende: terugkomen op gedrag, scherp blijven op afspraken en voorkomen dat verbeteren weer naar de achtergrond verdwijnt.
Echt in beweging komen?
Merk je dat plannen in jouw team te vaak blijven liggen? Ik denk graag met je mee over hoe je de stap van praten naar doen kleiner en makkelijker maakt.
Bronverwijzing:
- Schrikkema, M. & Schreurs, M. (2021). Feedforward in leiderschap. Het ultieme werkboek voor jou als leidinggevende, om met nog meer succes (team)doelen te realiseren. ISBN 9789089655479.
- [i] Glaveski, S. (2019). Where Companies Go Wrong with Learning and Development. Harvard Business Review.
Veelgestelde vragen over teamontwikkeling en High Performance Teams
Wat is teamontwikkeling?
Teamontwikkeling is het proces waarin een groep mensen zich ontwikkelt tot een hecht en effectief samenwerkend team. Dat vraagt om aandacht voor onderlinge communicatie, heldere doelen, duidelijke rollen, vertrouwen en een open aanspreekcultuur. Teams doorlopen vaak verschillende fasen, van oriëntatie en conflict tot prestatie en reflectie. Effectieve teamontwikkeling helpt om obstakels bespreekbaar te maken, samenwerking te verbeteren en (team)doelen sneller en duurzamer te bereiken.
Hoe bouw je aan een High Performance Team?
Een High Performance Team ontstaat wanneer teamleden een gezamenlijk doel nastreven, elkaar vertrouwen, eigenaarschap nemen en continu willen verbeteren. De basis ligt in gedeelde ambities, psychologische veiligheid, constructieve communicatie en duidelijke afspraken. Leiderschap speelt een sleutelrol door richting te geven, samenwerking te stimuleren en ruimte te geven voor feedback en reflectie. Het bouwen aan een High Performance Team vraagt tijd, consistentie en de bereidheid om gedrag bespreekbaar te maken.
Wat is de rol van de leider/manager in teamontwikkeling?
De teamleider speelt een centrale rol in het vormgeven en begeleiden van teamontwikkeling. Dit betekent niet alles zelf oplossen, maar voorwaarden scheppen voor samenwerking en groei. Een goede leider zorgt voor heldere doelen, stimuleert open communicatie, bewaakt veiligheid en moedigt teamleden aan om verantwoordelijkheid te nemen. Leiderschap vraagt om een balans tussen duidelijkheid en ruimte, resultaatgerichtheid en aandacht voor mensen – vaak omschreven als de combinatie van ‘caring’ en ‘daring’.
Hoe ontstaat vertrouwen binnen een team?
Vertrouwen groeit wanneer teamleden het gevoel hebben dat ze gehoord worden, zichzelf kunnen zijn en kunnen rekenen op elkaar. Dit ontstaat door een open dialoog, het nakomen van afspraken, het geven van erkenning en het op een veilige manier bespreekbaar maken van fouten of dilemma’s. Teams waarin vertrouwen ontbreekt, laten vaak terughoudend gedrag zien. Vertrouwen bouwen kost tijd, maar is de sleutel tot effectieve samenwerking en hoge betrokkenheid.
Hoe krijg je teamleden in de actiestand?
Teamleden komen in beweging wanneer ze zich betrokken voelen bij het gemeenschappelijke doel, weten wat er van hen verwacht wordt en het vertrouwen krijgen om zelf beslissingen te nemen. Onduidelijkheid, gebrek aan richting of een te controlerende leiderschapsstijl kunnen ervoor zorgen dat mensen afwachtend worden. Door doelen samen scherp te stellen, ruimte te geven voor initiatief en regelmatig constructief te reflecteren op het proces, ontstaat meer eigenaarschap en motivatie.
Hoe herken je dat je team niet goed functioneert – en waar ligt dat aan?
Een team dat niet lekker loopt, laat dat vaak op allerlei manieren zien: mensen trekken zich terug of zeggen juist alles in de wandelgangen. Frustraties blijven sudderen of komen steeds weer terug. Er is minder initiatief, overleg voelt als tijdverspilling, en beslissingen blijven uit of worden eindeloos herkauwd. Dit zijn signalen dat de samenwerking stokt. De oorzaken liggen meestal dieper: onduidelijke doelen, onuitgesproken verwachtingen, zwak of onduidelijk leiderschap, en het ontbreken van psychologische en sociale veiligheid. Ook externe druk zoals hoge werkdruk of wisselende prioriteiten kunnen samenwerking ondermijnen. Hoe langer deze signalen genegeerd worden, hoe lastiger het wordt om het tij te keren.
Wanneer is teamcoaching zinvol?
Teamcoaching is zinvol wanneer een team moeite heeft met effectief samenwerken, steeds tegen dezelfde problemen aanloopt of een belangrijke verandering doormaakt, zoals nieuwe doelen, een andere samenstelling of een veranderende context. Ook teams die willen groeien en het gevoel hebben dat er méér in zit, kunnen veel baat hebben bij coaching.
Hoe stimuleer je eigenaarschap in een team?
Eigenaarschap ontstaat wanneer teamleden zich verantwoordelijk voelen voor hun bijdrage én voor het gezamenlijke resultaat. Dit groeit als mensen ruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen, invloed hebben op doelen en betrokken worden bij het proces. Heldere verwachtingen, autonomie binnen kaders, en het bespreken van gedrag en resultaten dragen hieraan bij. Ook het benoemen van successen én leerpunten helpt om eigenaarschap te versterken.
Wat zijn kenmerken van een High Performance Team?
Een High Performance Team heeft duidelijke doelen, wederzijds vertrouwen en een gezamenlijke focus op continue verbetering. Teamleden nemen eigenaarschap, geven elkaar feedback en durven verschillen bespreekbaar te maken. Ze zijn wendbaar, leren van fouten en streven naar kwaliteit in hun werk. De samenwerking is open en doelgericht, met ruimte voor reflectie én actie. Leiders vervullen een voorbeeldrol door richting te geven en eigenaarschap te stimuleren. Zo ontstaat een cultuur waarin teams duurzaam presteren én zich blijven ontwikkelen.
Wat kun je doen als teamleden niet goed samenwerken?
Gebrekkige samenwerking komt vaak voort uit onuitgesproken verwachtingen, onduidelijke afspraken of gebrek aan veiligheid. Het helpt om de samenwerking niet alleen te beoordelen op gedrag, maar ook te kijken naar de onderliggende oorzaken. Het voeren van open gesprekken over samenwerking, rollen, werkdruk en communicatiepatronen is een belangrijke eerste stap. Door het team gezamenlijk verantwoordelijkheid te geven voor verbetering, ontstaat ruimte voor verandering.
Hoe meet je de effectiviteit van een team?
De effectiviteit van een team is zichtbaar in het behalen van doelen, maar ook in de kwaliteit van de samenwerking, het leervermogen en het aanpassingsvermogen bij veranderingen. Signalen zoals hoge betrokkenheid, gedeelde verantwoordelijkheid, openheid in communicatie en het vermogen om conflicten op te lossen wijzen op een effectief team. Evaluatie kan zowel op inhoud (resultaten) als proces (samenwerking, interactie, betrokkenheid) plaatsvinden.
Wat levert teamcoaching op?
Goede teamcoaching leidt tot helderdere doelen, betere samenwerking, meer onderling vertrouwen en een open aanspreekcultuur. Teams gaan effectiever communiceren, maken betere afspraken en nemen meer gezamenlijk eigenaarschap. Dat vertaalt zich in hogere productiviteit, meer werkplezier en betere resultaten. Bovendien vergroot teamcoaching het leervermogen van het team – essentieel in een steeds veranderende werkomgeving.
Wat maakt een team weer effectief?
Teams worden weer effectief als ze samen helderheid creëren over doelen, rollen en onderlinge afspraken, én actief bouwen aan onderling vertrouwen. Dat vraagt om eerlijke gesprekken over wat wel en niet werkt, op een manier die mensen open houdt en uitnodigt om mee te denken. Feedforward helpt daarbij: door samen te kijken naar gedrag in concrete werksituaties en te benoemen wat helpt of belemmert, komt de samenwerking in beweging. Niet door harder te werken, maar door slimmer samen te werken aan wat echt nodig is om resultaten te boeken.