In het inspirerende boek ‘Feedforward in Leiderschap‘ ontdek je o.a. hoe je commitment krijgt van al je medewerkers voor de gemeenschappelijke (team-) doelen. Hoe je de weerstand in je team kunt benutten. De meest succesvolle organisaties presteren in bijvoorbeeld zeer veranderlijke onzekere tijden ook slechter dan normaal. Die weten echter hun koers te blijven volgen, zodat ze niet in paniek allerlei andere bewegingen gaan maken. Want zonder een duidelijke koers, ben je stuurloos. De organisatie visie vormt een vast, duidelijk en positief baken voor hen. Uiteraard moet je deze koers wel bijschaven indien nodig. Mee gaan met veranderingen. Maar het belangrijkste is om de focus helder en duidelijk te houden, gemeenschappelijk te maken en daar met elkaar aan te blijven werken.
In de praktijk maken vele reorganisaties en veranderende structuren dat teams echter niet altijd meer helder hebben waar zij aan bijdragen, ook al vinden medewerkers dat het wel degelijk evident is ‘waarvoor we het doen’ en ‘waarheen we gaan’. Een gebrek aan heldere gemeenschappelijke doelen op organisatieniveau zorgen voor eilandengedrag (we zorgen alleen goed voor onszelf en gelijken), wij-tegen-zij, ….minder plezier, minder inzet, verloop en verzuim!
De afgelopen jaren is ‘purpose’ een managent buzzword geworden. Sinds 2010 werden er meer dan 400 nieuwe business- en leiderschapsboeken over dit onderwerp geschreven en duizenden artikelen[i]. En niet voor niets: veel mensen – en niet alleen millennials – willen werken voor organisaties wiens missies resoneren met hun eigen missie, intellectueel en emotioneel. Onderzoek van Prof. Dr. Paul de Blot(†)[ii] toonde ook het belang van het hebben van een missie en visie aan. Hij stelde op basis van eigen onderzoek:
- 10% van de bedrijven gaan failliet door een gebrek aan realisme en handelen;
- 30% van de bedrijven gaat failliet door een gebrek aan interactie en dialoog;
- 60% van de bedrijven gaat failliet gaat door een gebrek aan visie en idealisme.
Zo heeft Google als missie alle informatie in de wereld te ordenen en wil TED ideeën verspreiden over de wereld.
Symptomen bij een onduidelijke bestemming kunnen zijn; weinig betrokkenheid, geen focus, de aandacht gaat alle kanten uit, eigen doelen worden nagestreefd, ongeduld, frustratie en soms een afwachtende houding.
Naast gemeenschappelijkheid, draagt een positieve en uitdagende ambitie die inspireert, bij aan het succesvol met elkaar samenwerken in het realiseren van doelen. Ieder mens wil over het algemeen graag bijdragen aan een positieve ambitie. Meer dan aan bijvoorbeeld een op angst geformuleerde ambitie. Als leidinggevende stuur je dat door vooral een ‘play to win’ mentaliteit te laten zien, in plaats van ‘gegijzeld’ te worden (slachtoffer te worden van) door angsten en onzekerheden[iii]. George Kohlrieser schrijft in zijn boeken “Een High Performance leider speelt om te ‘winnen’, in die zin dat hij focust op en kijkt naar het potentieel om te winnen in plaats van te falen.”
“Teamwork is the ability to work together toward a common vision. The ability to direct individual accomplishments toward organizational objectives. It is the fuel that allows common people to attain uncommon results.”
― Andrew Carnegie (Amerikaans ondernemer en filantroop)
Metsel je bakstenen of bouw je een kathedraal?
Stel je voor: Vier metselaars zijn aan het werk als een voorbijganger hen vraagt wat zij aan het doen zijn. De eerste zegt: “Ik ben stenen aan het stapelen”. De tweede zegt: “Ik ben een muurtje aan het metselen”. De derde zegt: “Ik ben een kathedraal aan het bouwen”.
De vierde zegt: “Ik bouw aan een plek om God te eren”
Wat is voor jou het meest motiverend om aan bij te dragen? Wie ben jij van hen? Wat motiveert jou het meest? Een uitdagende positieve beleving op organisatieniveau creëren met elkaar, lijkt voor zowel de interne medewerkers als voor samenwerkingspartners en klanten / patiënten en cliënten van grote toegevoegde waarde in hun motivatie hieraan bij te dragen of voor deze organisatie te kiezen.
Een gemeenschappelijke, positief geformuleerde en onderscheidende ambitie maakt dat professionals en klanten ook betere keuzes kunnen maken. Wanneer duidelijk is ‘waar jullie wel en niet van zijn’ begrijpen klanten beter of ze klant bij jou willen zijn of bij die andere vergelijkbare organisatie. Potentiele medewerkers begrijpen daardoor beter waarom ze bij jou willen werken en niet bij die andere vergelijkbare organisatie. Het onderscheidende zit ‘m met name in de ‘ondertitel’ van je organisatie of afdeling.
Een voorbeeld: je kiest voor de bank Knab wanneer je voordelig en online financiële zaken zelf wilt regelen. Je kiest voor de bank Triodos wanneer duurzaamheid een belangrijk thema voor je is. Duidelijk onderscheidend zijn geeft dus aan ‘wat je binnen die visie belangrijk vindt en hoe er naar wordt samengewerkt’. Dit is voor klanten en potentiele medewerkers het meest bepalend in of zij voor jou kiezen of voor de 
Denk ook aan bijvoorbeeld Lego, de grootste speelgoedfabrikant ter wereld. Lego verkoopt niet alleen maar speelgoed (net als vele andere speelgoedfabrikanten); het gaat Lego in de kern om ‘de creativiteit bij kinderen door spel en leren te helpen ontwikkelen’. Hier wil je aan bijdragen of niet, als klant of als potentiële medewerker.
“If you could get all the people in the organization rowing in the same direction,
you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time.”
Patrick Lencioni – Amerikaanse schrijver
Afgeleide (team-)waarden
We zijn er dan ook groot voorstander van om de visie en afgeleide waarden telkens weer als uitgangspunt te nemen in de vertaling naar afdelingen en teams voor het realiseren en bereiken van doelen met elkaar. Stel de organisatiewaarden centraal. Wat we vaak zien in de praktijk dat de visie wordt geformuleerd op organisatieniveau en deze daar ook blijft. Maar 28% van de respondenten in een onderzoek van PwC gaf aan zich volledig verbonden te voelen met de purpose van de organisatie. En van die 28% kon maar 39% zien welke waarde ze iedere dag creeren. Boston Consulting Group bevestigt het belang van een gedeelde visie, ook bij fusies en overnames: ‘When managing an M&A turnaround, leaders need to aim high with ambitious synergy targets that look at the full potential of the combined organization.’
Dus altijd eerst op zoek gaan naar de gemene deler en vaak dus een trede hoger zoeken naar de gemeenschappelijke kapstok. Dat geldt op organisatieniveau wat betreft overnames en samenwerking tussen organisaties en kan ook plaatsvinden binnen een team tussen de verschillende rollen en/of disciplines. Door het her- en erkennen van de gezamenlijke overtuigingen (waarden en normen) ontstaat het wij-gevoel, staan ‘de neuzen dezelfde kant op’ en creëer je saamhorigheid en verbondenheid. Vanuit daar kun je met elkaar gaan kijken naar de normen binnen teams; hoe willen wij als team daaraan bijdragen, gaan samenwerken en welke afspraken willen we gaan maken.
Teamwaarden en normen kun je zeker niet opleggen maar wel ontwikkelen.
Het belang van duidelijkheid over visie, waarden en doelen op organisatieniveau klinkt logisch, maar in de praktijk lijkt dat nog niet zo eenvoudig. We begeleiden veel directies, MT’s en afdelingen bij het bouwen aan een onderscheidende ambitie en het creëren van commitment daarvoor. Wil je hier meer over weten? Neem dan contact op met Muriel Schrikkema (T. 06-51916656).
[i] ‘Why Are We Here?’ (2019) – Sally Blount en Paul Leinwand – Harvard Business Review
[ii] Voormalig hoogleraar ‘business spiritualiteit’ aan de Nyenrode Business Universiteit
[iii] George A. Kohlrieser is een in Amerika geboren klinische en organisatiepsycholoog, auteur van de internationale bestsellers ‘Hostage at the Table’ (2006) en ‘Care to. Dare’ ( 2012), spreker, consultant en oprichter en directeur van het High Performance Leadership (HPL) Program bij IMD Business School.