De illusie dat je iedereen moet meekrijgen bij verandering

Estimated reading time: 8 minuten

De gedachte dat je bij een grote verandering alle medewerkers moet meekrijgen, is een illusie. Toch zie ik bijna dagelijks dat veel organisaties daar wel op sturen. Zodra iemand twijfelt of weerstand laat zien, volgt extra uitleg, een nieuwe bijeenkomst en nog een ronde om de ander te overtuigen waarom dit echt nodig is om aandacht aan te besteden. Alsof ieder bezwaar verdwijnt wanneer de leiding maar zorgvuldig genoeg zendt.

Daar zit de verwarring: meer vertellen is nog geen open dialoog. Misschien krijgen medewerkers nauwelijks invloed, blijft de koers vaag of worden de gevolgen voor hun werk onderschat. En soms is de richting helder, zijn bezwaren serieus onderzocht en wil iemand de stap eenvoudigweg niet zetten. Ook dat kan bij een nieuwe ontwikkeling of verandering.

Kritiek is iets anders dan afhaken

Hopelijk betrek je mensen. Verken je samen met je mensen de toegevoegde waarde van de ontwikkeling/ verandering en zoek je samen naar hoe er concreet vorm aan te geven; luister je naar bezwaren, geef je ruimte om verlies (in welke vorm dan ook) te verwerken en pas je plannen aan wanneer de kritiek terecht is. Een echte dialoog kan gevolgen hebben voor het besluit of de uitvoering. Geef echter ook aan wat al vaststaat. Als de richting niet meer ter discussie staat, kan het gesprek nog steeds gaan over de uitvoering en de gevolgen voor het werk.

Gehoord worden is iets anders dan gelijk krijgen. Vertel medewerkers vooraf dat hun mening meetelt en dat het uiteindelijke besluit anders kan uitvallen. Je kunt een bezwaar zorgvuldig onderzoeken en toch bij het besluit blijven. Vertel dan hoe je tot die keuze bent gekomen en wat je met de inbreng hebt gedaan. Onderzoek naar eerlijke besluitvorming laat zien dat mensen een onwelgevallige uitkomst eerder aanvaarden wanneer ze hun perspectief hebben kunnen geven en de afweging als eerlijk ervaren.

Harvard Business Review beschrijft weerstand als een bron van informatie. Recent onderzoek naar organisatieverandering laat zien waarom: wie bezwaren uitspreekt, geeft vaak meer bruikbare signalen dan iemand die zwijgend instemt. Een kritische medewerker kan dus volop betrokken zijn. Een ‘ja’ zonder uitgesproken bezwaren vertelt je nog niet of iemand straks ook echt anders gaat werken.

In trainingen noem ik dat ‘visjes hengelen’: bewust op zoek gaan naar wat onder de waterlijn blijft. Ook bij mensen die meestal zwijgen. Een bezwaar dat nu geen woorden krijgt, kan later alsnog zichtbaar worden in gemopper, vertraging of afhaken.

Bestempel zo iemand niet te snel als afgehaakt. Deze medewerker kan bijvoorbeeld werk verdedigen dat door de verandering verdwijnt, of een probleem zien in de uitvoering. Neem dat serieus. Geef daarna ook duidelijkheid over wat is besloten en welke ruimte er nog is. Anders blijft onduidelijk waaraan iemand zich eigenlijk moet verbinden.

Uiteraard is het bij de notoire mopperaars en mensen die beren op de weg zien ook belangrijk om hen serieus te nemen, ook al weet je van tevoren dat er weer de nodige drempels worden opgeworpen. Het is bij deze groep daarnaast goed óók expliciet te vragen naar wat zij als toegevoegde waarde zien. Of, wanneer het echt om de notoire mopperaars gaat, hen te vertellen dat je hun kritische blik zeer waardeert én dat deze tegelijkertijd ook negatief effect heeft op de moraal van de rest van de betrokkenen. Om vervolgens de vraag te stellen wat de ander ook nog kan inbrengen naast de drempels die worden gezien.

Wat er na het overleg gebeurt

Een nieuwe werkwijze kun je in een overleg bespreken en in een middag op papier zetten. In het dagelijks werk ben je er veel langer mee bezig. In Feedforward in leiderschap laten we zien dat wie onder druk staat, makkelijk terugvalt op vertrouwde gewoontes. Ook iemand die oprecht ja heeft gezegd, kiest de volgende ochtend uit gewoonte weer de oude weg. Vraag na een akkoord dus door: wat ga jij morgen anders doen, en wat heb je nodig om dat vol te houden?

Als iemand na het overleg volgens de oude afspraken blijft werken of aan collega’s vertelt dat de nieuwe werkwijze toch niet gaat werken, bespreek je dat. Ga niet meteen uit van onwil: misschien is nog onvoldoende duidelijk wat er verandert of bleef een bezwaar in het overleg onbesproken. Pas als je weet wat er speelt, kun je vragen: ‘Wil jij deze werkwijze werkelijk een kans geven?’

Op gemaakte afspraken terugkomen is dus essentieel wil je een veranderende werkwijze samen werkelijk concreet vormgeven.

Bespreek wat je ziet

Begin zo’n gesprek niet met ‘jij bent gedemotiveerd of afgehaakt’. Je weet niet wat er achter het gedrag zit. Zeg wat je ziet: ‘We hebben afgesproken dat we vanaf nu anders werken, dat gesprek was helpend in het vormgeven van de veranderende werkwijze. Ik merk tegelijkertijd dat jij de oude werkwijze blijft gebruiken. Wat zit je in de weg?’ Dan kan iemand eerlijk antwoorden, terwijl de afspraak gewoon blijft staan.

Het antwoord kan ook ongemakkelijk zijn voor jou. Misschien heb je te weinig met elkaar besproken wat de verandering voor het werk concreet betekent, blijkt de nieuwe werkwijze in deze functie nauwelijks uitvoerbaar of heb je bezwaren gehoord zonder er iets mee te doen. Dan ligt er werk bij jou. Een medewerker kan moeilijk een afspraak nakomen die je zelf nog niet werkbaar hebt gemaakt.

Vraag vervolgens waar iemand morgen mee kan beginnen. ‘Wat ga jij komende week proberen, en wat heb je daarbij van mij nodig?’ Zo’n vraag brengt meteen ook jouw aandeel in het gesprek. Spreek af wanneer jullie samen kijken hoe het gaat. Als iemand die kans eerlijk heeft gekregen en toch telkens terugkeert naar de oude afspraken, bespreek dan rechtstreeks of de medewerker zich nog aan de richting kan en wil verbinden.

Abonneer je op onze maandelijkse nieuwsbrief en ontvang de nieuwste artikelen, programma's en praktijkcases!

Abonneren

Ook afscheid nemen hoort erbij

Na duidelijke afspraken, steun en een serieuze poging kan iemand nog steeds zeggen: ‘Dit wil ik niet’ of ‘Dit past niet meer bij mij.’ Dan is de functie misschien te veel veranderd. Kijk samen of er een andere rol mogelijk is. Zo niet, dan moet ook vertrek bespreekbaar zijn.

‘Als het je niet bevalt, vertrek je maar’ is geen serieus gesprek. Vraag liever: ‘Kun en wil jij je nog verbinden aan waar we naartoe gaan?’ Geef iemand de ruimte om eerlijk te antwoorden, ook als dat antwoord je niet goed uitkomt. Komt het tot afscheid, spreek dan samen af hoe je dat zorgvuldig doet.

Je kunt nog een bijeenkomst plannen en opnieuw bespreken waarom de organisatie deze kant op gaat. Soms is na alle gesprekken duidelijk dat iemand die weg niet wil volgen. Meer uitleg helpt dan niet verder. Bespreek samen wat die keuze betekent voor het werk en de plek in het team. Ook als jullie uiteindelijk afscheid nemen, doe je dat met dezelfde aandacht waarmee je het gesprek over de verandering voerde.

Geraadpleegde bronnen

• Ron Carucci, “Leaders, Treat Resistance to Change as Valuable Data”, Harvard Business Review, 2026
• Shaul Oreg, Noga Sverdlik, Jill W. Paine en Myeong-Gu Seo, ‘Activation and valence in responses to organizational change: Development and validation of the change response circumplex scale’, Journal of Applied Psychology, 2024
• E. Allan Lind, Ruth Kanfer en P. Christopher Earley, ‘Voice, Control, and Procedural Justice: Instrumental and Noninstrumental Concerns in Fairness Judgments’, Journal of Personality and Social Psychology, 1990
• Tom R. Tyler en David De Cremer, ‘Process-based leadership: Fair procedures and reactions to organizational change’, The Leadership Quarterly, 2005
• Muriel Schrikkema en Marco Schreurs, Feedforward in leiderschap, Van Duuren Media, 2021

Echt in beweging komen?

Merk je dat plannen in jouw team te vaak blijven liggen? Ik denk graag met je mee over hoe je de stap van praten naar doen kleiner en makkelijker maakt.

schrikkema@dir.nl