Lessen rond leiderschap van de Harvard Business School

Recent heeft Esther Mollema aan de Harvard Business School deelgenomen aan de training ‘Leadership Best Practices Program’.

In een uitgebreid verslag vertelt Esther over deze waardevolle lessen rond leiderschap. Essentieel tijdens de training was de vraag of aangeboren leiderschap niet achterhaald is. Hoe dit in de praktijk te realiseren en de eigen mensen te laten uitgroeien tot de nieuwe leiders, is in het complete verslag op onze site verder te lezen.

Waardevolle lessen rond leiderschap van Harvard Business School

Af en toe is het nodig je gedachten in je vakgebied aan te scherpen. Recent bezocht ik het Leaderschip best Practices Programma op Harvard. Hier mijn eigen observaties van de afgelopen tijd samengevoegd met die van de Harvard inleiders.

Waarom is de vraag of leiderschap is aangeboren achterhaald?

De snelheid waarmee organisaties zich moeten aanpassen aan de realiteit was tien, twintig jaar geleden veel langzamer dan tegenwoordig. Eens in de zoveel jaar werd door een organisatie een turnaroundmanager aangetrokken die de organisatie weer up-to-date bracht en alle noodzakelijke veranderingen doorvoerde. Daarna kon het gevestigde management de dagelijkse gang van zaken weer overnemen.

Esther Mollema

Vandaag de dag zien we een exponentiële toename van ‘change’ in organisaties. Organisaties veranderen iedere dag. We zien grote reorganisaties als pijnlijk, want er zijn in die organisaties kansen om direct te verbeteren gemist. Nu meer dan ooit proberen organisatie alle uitdagingen aan te gaan om zo succesvol te blijven. Leiderschap gaat niet meer over grote reorganisaties, maar over kleine aanpassingen iedere dag, op alle niveaus binnen een organisatie.Vandaag de dag kan een CEO, hoe charismatisch ook, niet meer leiding geven aan al die constante verbeteringen. Leiderschap tonen is steeds meer een stijgende noodzaak van zoveel mogelijk managers. Transities binnen een organisatie vragen om ‘leiderschap’ in plaats van management. Terwijl het management verantwoordelijk is voor het consistente, betrouwbare en voorspelbare resultaten voor de diverse stakeholders, houden leiders zich bezig alle verbeteringen, ook ingrijpende, die nodig zijn om succesvol te zijn en te blijven in een constant veranderende omgeving. Organisaties hebben meer leiders nodig en de vraag naar leiders zal alleen maar toenemen.

De grote uitdaging voor de komende tijd voor organisaties zit in het opleiden en begeleiden van de medewerkers naar nieuwe leiders, ook als er geen aangeboren talenten aanwezig zijn. In de komende jaren zullen organisaties dus het trainen van leiderschap verder uit moeten bouwen. Dit zal een grote uitdaging worden, omdat de meeste organisaties zich nog steeds focussen op natuurlijke leiders, die de meeste leiderschapskwaliteiten al bezitten en die daarom weinig training en begeleiding nodig hebben. Om die reden zullen de leiderschapprogramma’s veel intensiever, constanter en diepgaander moeten worden.

Waar haal je die nieuwe leiders vandaan? Eén van de beste methoden binnen organisaties om nieuw leiderschaptalent te vinden, is door op zoek te gaan naar medewerkers die zeer bewogen zijn met de sociale aspecten van de samenleving en hun functie. Ze voelen zich vaker en sterker verbonden met veranderingen en zijn sneller bereid tot het leveren van inspanningen en realisatie.

Hoe kunnen we medewerkers begeleiden en opleiden tot nieuwe leiders?

Eén van de moeilijkste inzichten voor nieuwe leiders is het besef dat een leider (transformator) vaak niet aardig gevonden wordt binnen de organisatie, omdat de meerderheid van de mensen zich vaak tegen veranderingen verzetten. Dat besef moet iedere mogelijke leider hebben. John Kotter (Harvard hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement) geeft acht extra vaardigheden voor nieuwe leiders:

1. Vergroot de noodzaak tot verandering in de organisatie

Leiders moeten zowel rationeel als emotioneel in staat zijn om met succes de noodzaak tot verandering bij medewerkers aan te kunnen geven en de weerstand in hun team te reduceren. Deze sence of urgency kan vaak bereikt worden via twee assen, de ‘performance-as’ en de ‘kansen en mogelijkheden-as’. Feiten en benchmarks over je prestaties kan helpen urgentie langs de performance-as te creëren. Het vraagt heel wat om leiderschapurgentie te creëren via de as van kansen en mogelijkheden, maar dit is wel de as waar succesvolle organisaties met hun leiders het echte verschil maken. Echte leiders kunnen spelen met deze vergelijking: Dissatisfaction x Model x Process > Resistance to Change + Cost of Change Een leider moet daarom heel goed het resultaat van de verandering kunnen aangeven, en alle vragen hierover kunnen beantwoorden. Zowel op organisatie-, afdelings- als op personeelsniveau.

2. Creëer een guiding team

Een leider moet in staat zijn een guiding team te creëren met leden die voldoende invloed, deskundigheid en geloofwaardigheid in zich hebben om de verandering door te voeren. Het team moet divers en complementair zijn om alle aspecten van de organisatie te kunnen verbinden. Dit team gaat samen de verandering doorvoeren.

3. Zorg voor de juiste visie

Een leider moet ervoor zorgen dat het leidende team een gericht beeld heeft van de noodzakelijke verandering en de gewenste toekomst. Deze visie moet duidelijkheid verschaffen aan iedereen. Ook moet expliciet aangeven worden wat je vooral niet doet! Het is goed om te gaan voor grote en idealistische doelen. Grote doelen om zelfgenoegzaamheid tegen te gaan en idealistische doelen om met de mensen die dezelfde idealen nastreven aan te trekken.

4. Continue dialoog

Na het vaststellen van de visie moet een leider een intensieve, effectieve en constante dialoog opstarten om iedereen van de noodzaak te overtuigen en het vertrouwen voor de aanpak te winnen. Aan vertrouwen werken is een steeds belangrijker onderdeel van het werk van een leider. Het is goed om je als leider te realiseren dat hoe je vertrouwen wint bij iedere generatie om een andere soort aanpak vraagt. In de komende decennia te krijgen we te maken krijgen met een geheel nieuw soort werknemers.
Deze mensen verschillen op drie belangrijke manieren van huidige werknemers:

a) De ‘nieuwe werknemers’ zijn veel minder loyaal

De jonge generatie zal veel sneller van werkomgeving veranderen als het werk of de organisatie niet aan hun verwachtingen voldoet. Daarom zullen leiders van de toekomst omgevingen moeten ontwikkelen waar verbetering en ontwikkeling van werknemers een zeer belangrijkaspect is. Dit kun je doen door:
– Te zorgen dat genoeg toppresteerders met deze mensen kunnen werken om deze nieuwe werknemers steeds uit te dagen om steeds beter te worden.
– Te zorgen dat werknemers lang blijven versus grote mobiliteit onder werknemers die ook onrust bij blijvende werknemers creëert.
– Ze te plaatsen in of zwak presterende teams, of een high performance team omdat medewerkers in beide teams hun punt kunnen maken.
– Ze te plaatsen in een afdeling met nieuw leiderschap.
– Te focussen dat de gehele organisatie een sterke ontwikkel focus heeft.

b) Professionals worden steeds vaker ‘free agents’.

Mensen met specifieke werkkennis zullen steeds vaker de ene voor de andere interessante opdracht verruilen. De mensen zijn loyaler aan het werk wat zij graag willen doen dan aan een organisatie. Ze gaan zien dat organisaties om deze mensen gaan ‘vechten’. Organisaties zullen meer en meer dit soort professionals willen faciliteren en ze zullen duidelijker aansluiting moeten vinden bij de idealen van deze mensen om zo de beste professionals te kunnen aantrekken.

c) Opkomst van toppresteerders

Toppresteerders zijn de sleutel tot hoge prestaties: deze mensen kunnen met minder mensen meer presteren. Het is bewezen dat zij het verschil maken in de organisatie. Topperformers kun je niet vaak ‘aankopen’, je zult ze zelf moeten opleiden. We hopen vaak dat we topperformers van ander organisaties kunnen losweken. Organisaties zijn bereid om tot dertig procent meer te betalen voor een externe kandidaat. Maar vaak presteren deze mensen veel minder in hun nieuwe organisatie. Op deze bewezen regel moeten we twee uitzonderingen maken:

• Je kunt wel topperformers aannemen uit minder presterende bedrijven. Door ze een beter platform te bieden met betere processen en ondersteuning zul je zien dat deze mensen in een professionelere omgeving nog beter gaan presteren.
• Zoek een vrouw! Terwijl de meeste toppresteerders mannen zijn, worden de beste prestaties vaak door vrouwen geleverd. Hun talenten blijken vaak beter overdraagbaar naar een nieuwe organisatie. Zij focussen minder op alleen maar hun salaris. Zij zijn vaak zorgvuldiger in het kiezen van een nieuw bedrijf en doen dit meer met hart en gevoel. Vrouwen zoeken intenser naar een betere match wat resulteert in betere prestaties. Ook vanwege de manier waarop ze werken, hebben vrouwen vaak meer relaties buiten het bedrijf, waardoor ze hun netwerk gemakkelijker kunnen inzetten voor hun nieuwe werkgever.

Om het succes van nieuwe medewerkers te garanderen, zullen bijna alle organisaties hun nieuwe medewerkers meer moeten ondersteunen hun weg te vinden binnen de organisaties. Weinig organisaties doen dat nu op een gestructureerde en aandachtige manier. Slechts achttien procent van alle bedrijven zegt aandacht te besteden aan de integratie van nieuwe medewerkers. De meeste organisaties zeggen vertrouwen te hebben dat nieuwe medewerkers natuurlijk hun weg wel binnen de organisatie zullen vinden.

5. Zorg voor een breed draagvlak voor verandering binnen de organisatie.

Een leider weet hoe hij of zij aan momentum bouwt om zichtbare en effectieve resultaten te waarborgen. Een leider stelt zich die vraag of er genoeg voortgang getoond kan worden om steeds meer mensen in het veranderingsproces te betrekken

6. Zoek naar de ‘quick wins’

Een leider moet weten hoe het vertrouwen te gebruiken om ‘quick wins’ te realiseren en telkens nieuwe doelen te zetten.

7. Houd vol!

Een leider weet steeds dieper in de organisatie door te dringen door optimaal gebruik te maken van het guiding team en mensen die zich aan de verandering hebben verbonden.

8. Maak het kloppend: integreer de veranderingen in de cultuur.

Een leider weet de veranderingen in de culturele normen en waarden te integreren. De kern van het proces is de ontwikkeling van een visie op de ‘change’ (3), het communiceren van de visie voor acceptatie (4) en empowerment voor breed gedragen acties (5). Leiders van organisaties zien dit als een continu proces en weten de organisatie constant te laten bewegen.

Verbinden met het hart

Zoals ik hierboven uiteengezet heb, moeten organisaties zich vooral met het hart met hun medewerkers proberen te verbinden om zo mismatches in waarden te vermijden en loyaliteit te bevorderen. Hoewel organisaties zich bewust zijn van hun plaats in de samenleving, is het steeds meer tijd om zich daadwerkelijk te verbinden met de samenleving. Maatschappelijke verantwoordelijkheid als aparte activiteit in een organisatie is niet langer gewenst en zal dus volledig geïntegreerd moeten worden. Dat is een lastige opgave voor grote organisaties. Kleinere organisaties zijn vaak veel meer betrokken bij de samenleving. In de komende jaren zal de integratie van organisaties met de samenleving steeds verder toenemen. We zien ook steeds meer klanten die met hun hart verbonden willen zijn aan de producten en diensten die ze van organisatie kopen.

Esther Mollema, Direction Europe BV

Wilt u meer informatie over onze programma’s rond High Performance Leiderschap of diversiteit & inclusion? Of wilt u in contact komen met Esther Mollema? Neemt u dan contact op met Sanne Ockhuijsen (T. 035-6037979).