Eigenaarschap creëren bij je teamleden. Hoe doe je dat? Het is een vraag die we vaak horen tijdens teamsessies en trainingen. Als medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de gemeenschappelijke ambitie, ervaren (en tonen) ze vaker eigenaarschap. Dit kun je stimuleren door mensen te betrekken bij het resultaat en het proces. Wanneer ze met elkaar het gewenste resultaat formuleren, is dat heel waardevol. Alleen al dat samen doen, draagt ertoe bij dat ze eigenaarschap voor het resultaat voelen. Een voorbeeld: niemand hoeft jou te motiveren om goed voor je kinderen te zorgen. Mensen zijn intrinsiek gemotiveerd op het moment dat iets belangrijk voor hen is. Geef ze bijvoorbeeld een sleutel van de organisatie, of maak ze mogelijk mede-eigenaar. Dat betekent meedenken én meedoen!
Als leidinggevende ben jij verantwoordelijk om de kaders te geven die jullie als organisatie belangrijk vinden. Volledige autonomie blijkt geen succesfactor om een high performing team of organisatie te worden. Kaders en randvoorwaarden zijn belangrijk. Geef als leidinggevende alle betrokken teamleden een duidelijk passende rol in het team. Ieder functioneert vanuit een eigen positie, afgestemd op de kwaliteiten en ontwikkelwensen van het betreffende teamlid. Als iemand wordt genegeerd of uitgesloten, of als iemand zijn rol niet pakt, raken het functioneren en de samenwerking in het team verstoord. Symptomen waaraan je een verstoring in het systeem kunt herkennen, zijn bijvoorbeeld een hoog verzuim en verloop, roddel, lage betrokkenheid en motivatie, weerstand in je team tegenover het management, het niet succesvol kunnen invullen van functie(s) binnen het team. Als leidinggevende moet je het doel, het kader en de randvoorwaarden dus duidelijk blijven communiceren.
Maak zowel het individu als het team eigenaar
Stimuleer bovendien een growth mindset. Samen leren steeds beter te worden is belangrijk om de gemeenschappelijke ambitie te realiseren. In The Power of Hidden Teams benadrukken onderzoekers van ADP/Harvard ook de dimensie van ‘het team’ zelf als factor van invloed op de betrokkenheid van medewerkers. Zij vragen zich daarin af op welke manier je je team(s) kunt inzetten om de betrokkenheid van je medewerkers te vergroten. Zij komen met de volgende tips hoe teamleden vanuit de eigen rol en positie elkaar kunnen helpen effectief bij te dragen aan de gemeenschappelijke doelen:
- Focus op vertrouwen in de teamleider en op onderling vertrouwen.
- Vorm teams en organiseer de samenwerking op zo’n manier dat er ook ruimte is voor menselijke aandacht.
- Leer en ontwikkel samen.
- Plaats de teamervaring boven de individuele ervaring.
- Breng flexibiliteit in de manier van werken.
Teams vormen een prachtig middel om de kracht van ieder individu volledig te benutten. Wanneer je daadwerkelijk gebruik weet te maken van de sterke punten van al die verschillende individuen, leidt dat tot hoge(re) prestaties. Regelmatig reflecteren en evalueren is daarvoor nodig. Je mag als leidinggevende kaders stellen voor het gemeenschappelijke doel en de voorwaarden hoe je teamleden daartoe samenwerken (de spelregels). Maar laat het hoe grotendeels aan je medewerkers over. Van het ‘hoe’ zijn zij de eigenaar, als leidinggevende ben je hier vooral de coach die helpt wanneer het team vastloopt en/of nog beter kan presteren.
Eigenaarschap levert betrokkenheid, ontwikkeling, beweging en resultaat op, dus commitment!
REFLECTIE: In hoeverre voer jij de continue dialoog met je teamleden over de gemeenschappelijke teamambitie en doelen? Wat is niet vatbaar voor discussie en waar ligt ruimte voor eigen invulling door teamleden?
Eigenaarschap creëren? Geef de feiten
Commitment kun je ook stimuleren door regelmatig met je medewerkers de progressie op hun feitelijke bijdrage aan de gemeenschappelijke doelen te bespreken. Deel met hen alle financiële en niet-financiële gegevens die weergeven hoe effectief hun bijdrage is. Het belang daarvan blijkt uit wetenschappelijk onderzoek naar hoe high performance organisaties[i] dat doen. Zij geven veel aandacht aan de volgende aspecten: ‘Aan onze organisatie-eenheid wordt alles gerapporteerd dat belangrijk is voor het behalen van een goede prestatie’ en ‘In onze organisatie-eenheid wordt aan leidinggevenden en medewerkers relevante financiële en niet-financiële informatie beschikbaar gesteld’. Wat betreft de niet-financiële gegevens kun je denken aan de mate van klanttevredenheid, het aantal innovaties en/of klachten.
Dit lijkt wellicht een eenvoudige vraag, maar zij is niet zomaar te beantwoorden: ‘Wie heeft meer commitment, de boer zelf of de ingehuurde kracht? De winkeleigenaar of de kassière?’[ii] Onderzoek toont aan dat medewerkers die zelf ook aandeelhouder zijn, niet noodzakelijkerwijs altijd meer betrokken zijn en commitment of motivatie tonen dan hun collega’s zonder aandelen.[iii] Het gaat er in dit onderzoek niet zozeer om dat je eigenaar bent, maar meer om het feit dat iedereen een speler is binnen de organisatie, dat het spel gezamenlijk gespeeld wordt en dat allen de regels kennen en ernaar handelen. Op basis van de feiten en cijfers bepalen zij of hun acties op koers liggen en toegevoegde waarde leveren of juist afleiden.
Zo moeilijk is het niet om de cijfers van je organisatie of team tot leven te brengen bij je medewerkers. Begin met het delen van de belangrijkste financiële en niet-financiële gegevens. Probeer die zo goed mogelijk te vertalen naar ieders werkzaamheden, taken en rol. Wanneer je dat vaker doet, zullen je medewerkers zich daar ook steeds meer op richten en uitzoeken hoe ze de cijfers in positieve zin kunnen beïnvloeden.
REFLECTIE: Deel je regelmatig met je teamleden de feiten, namelijk de financiële en niet-financiële gegevens die duidelijk maken of de afzonderlijke bijdragen en die van het team als geheel op koers liggen? Aan welke informatie hebben je teamleden mogelijk nog behoefte?
Binnen veel profit en non-profit organisaties (o.a. RVO, Gasunie, ABN Amro Bank, Schadefonds Geweldsmisdrijven, Ministerie van Economische Zaken, Staatsbosbeheer, WonenBreburg, DNB, etc.) werken we aan het bouwen van commitment en het creëren van een open aanspreekcultuur creëren? Neem dan op voor meer informatie of het maken van een afspraak met Muriel Schrikkema (schrikkema@dir.nl of 035 603 7979).
[i] Bron: https://www.hpocenter.nl/over-het-hpo-center/wetenschappelijke-verantwoording/.
[ii] Geïnspireerd op: Bill Fotsch & John Case, Share Your Financials to Engage Employees, Harvard Business Review, 2014.
[iii] David R. Francis, Motivating Employees with Stock and Involvement, NBER Digest, 2004.