De vier basisvoorwaarden om beter te kunnen worden – voor leiders, teams en organisaties
Door Esther Mollema
‘Leaders are not paid to preside over the inevitable… they are paid to make happen what otherwise would not have happened.’
– Sumantra Ghoshal, auteur van onder andere Bias for Action.
Waarom lukt het de ene organisatie of team wel om te verbeteren en anderen helemaal niet? Hoe kan je ervoor zorgen dat verbetering wel 
binnen een gestelde termijn lukt? Ons werk High Performance Organisaties (HPO) leerde ons de 4 basisvoorwaarden voor verbeteren. Hoe meer je aan deze basisvoorwaarden voldoet, hoe groter de kans dat je je stevige verbeter doelstellingen haalt binnen een gestelde termijn. Is hoeverre voldoet jouw team of organisatie aan deze basisvoorwaarden?
1. Je organisatie is bewezen wendbaar en gericht op verbetering
De eerste vraag die je voor jezelf moet beantwoorden: hoe goed is het je organisatie en team gelukt om zich in de laatste jaren snel, flexibel en veerkrachtig telkens aan te passen aan nieuwe omstandigheden? Ging dat soepel of was er veel weerstand, onduidelijkheid en vertraging? Hier zijn een paar vragen om de wendbaarheid van je team of organisatie in te schatten:
- Lukt het in teams om alles makkelijk te bespreken en samen te zoeken om iedere dag weer een beetje beter te worden? Of houden we liever vast aan hoe we het altijd gedaan hebben en zijn er veel grotere reorganisaties van ‘opgespaarde ellende’ nodig om het recht te trekken?
- Zijn managers en medewerkers bereid hun gewoontes aan te passen omdat nieuwe omstandigheden om nieuwe gewoontes vragen? Of zijn managers en medewerkers er erg op gebrand om alles bij het oude te laten?
- Is er een groot vertrouwen in elkaar en in teams dat ze samen de uitdagingen van de toekomst aankunnen? Is er genoeg zelfvertrouwen in teams om te geloven dat ze ook lastige uitdagingen aankunnen? Of zijn mensen negatief en angstig over de toekomst en hun positie?
Een verbeterplan laten slagen vraagt om een ‘sterke’ organisatie: teams die samen kunnen veranderen en verbeteren. Zwakkere of angstige organisaties of teams hebben meer moeite om de manieren waarop ze werken te moeten aanpassen en veranderen langzamer en schokkeriger. Voor hen gaat de reis naar verbetering in teams veel moeizamer, langzamer en met meer ups-and-downs.
2. Er zijn leergierige en inclusieve leiders
De tweede belangrijke vraag is of de leiders van de organisatie hun management- en leiderschapstaken met aandacht en plezier vervullen. Een van de graadmeters die wij daarvoor gebruiken is te vragen wat leiders en managers zelf doen om over het vak als manager en leider te leren en zich er in te verbeteren. Lezen ze er boeken over? Gaan ze naar trainingen? Of bezoeken ze alleen verplichte trainingen vanuit de organisatie georganiseerd? Of is daar zelfs nog weerstand tegen?
Leergierige leiders weten al lang dat zij met hun gedrag en gewoonten voor een groot deel het succes van een team bepalen. Er bestaan geen heel succesvolle teams met slechte leiders of heel slechte teams met goede leiders op de lange termijn. Het voorbeeldgedrag van de leider bepaalt voor een groot deel het gedrag van medewerkers. Veel meer dan we tot nu toe aannamen. Ons brein is een sociaal brein en richt zich erg op het functioneren in de groep. Een leider die zichzelf regelmatig onderzoekt en zijn of haar gedrag bijstelt, zal zien dat dat het bijgestelde gedrag wordt overgenomen. De gewoonten van de leider zijn ‘besmettelijk’. Een leiders die eigen gewoonten aanpast zal daarmee het gedrag en de cultuur van een team aanpassen. Verbetering vraagt om aandacht in teams en de leider. Leiders die hun taak serieus nemen, zullen de uitdagingen van verbetering beter begrijpen en erop acteren.
3. Er is een growth mindset
Sommige mensen geloven dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Ze hebben er een bepaalde hoeveelheid van (‘veel discipline’, ‘geen ruimtelijk inzicht’) en dat is het dan. Deze fixed mindset kan mensen beperken in hun succes. Zij richten zich namelijk op het bewijzen van hun talenten en vermogens enerzijds, en het verbergen van tekortkomingen anderzijds. Ze reageren defensief op fouten of tegenvallers, omdat ze vrezen dat die zouden wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Ze zijn ook meer geneigd om belangrijke kansen in hun loopbaanontwikkeling te laten schieten. Die zien ze namelijk niet zozeer als kans op leren en groei, maar als risico om te falen en ‘door de mand te vallen’.
In de tegenhanger daarvan, de growth mindset, geloven mensen dat zij hun talenten en vermogens kunnen ontwikkelen door inzet, opleiding en volharding. Hun focus ligt niet op slim overkomen, of op het oppoetsen van hun imago. Zij zijn juist leergierig, durven kansen te benutten en leren van de resultaten. Ze werken graag met mensen die hen uitdagen om te groeien, ze durven eerlijk te kijken naar hun tekortkomingen en ze zoeken naar manieren om die te verbeteren.
Carol Dweck, hoogleraar psychologie aan Stanford University, is de grondlegger van deze theorie. Zij stelt dat de manier waarop je je eigen talenten en vaardigheden ziet, in hoge mate bepaalt hoe deze zich zullen ontwikkelen. Dit alles betekent ook dat de beste strategie niet is om eenvoudigweg de meest kundige mensen aan te nemen die we kunnen vinden; maar vooral ook om te zoeken naar mensen die niet een fixed, maar een growth mindset belichamen: een liefde voor leren, een openheid voor feedback (positieve feedback, lees feedforward) en het vermogen om obstakels onder ogen te zien en te overwinnen.
Je team of organisatie verbeteren is een hobbelige weg die om een growth mindset van de mensen in de organisatie vraagt. Er zullen zaken anders worden, er zullen zaken misgaan, maar zolang we er van leren zal het ons beter maken.
4. Moed tonen op de beslissende momenten
Je kan nog zo graag verbetering willen maar het gaat erom dat je er ook echt voor kiest als je kan. Kies je voor diversiteit als je een nieuw projectteam samenstelt? Ga je voor growth mindset ook als het fout gaat? Blijf je als leider vertrouwen geven ook al gaat het moeizaam? Geef je scherpe focus op wat we wel en niet doen? Durf je je plan te volgen als leider of is het te spannend als de druk van buiten of boven hoog wordt?
Wat je op deze, voor je brein angstige momenten doet als manager en team maakt of iets wat je graag wilt ook echt gaat gebeuren, hoe lastig het ook soms is. In sommige organisaties zie je soms doe moed ontbreken om echt te doen waar je zegt dat je in gelooft. In deze organisaties missen leiders en teams veel kansen om te verbeteren en zal daardoor verbetering uitblijven.
Welk van de drie basisvoorwaarden is in jouw team op orde? Aan welke kan je werken?