(035) 603 7979

nl

en

Experts

Muriel Schrikkema – Mrs. Feedforward

Muriel is er van overtuigd dat iedereen in staat is om meer te bereiken door het beter benutten van de eigen en elkaars kwaliteiten. Ze is een expert in het creëren van een positieve, open- en actiegerichte cultuur, waarin diverse kwaliteiten worden geïncludeerd en benut. Ze is een veelgevraagd expert rond feedforward (ontwikkelgesprekken), inclusie, teamontwikkeling, High Performance Leiderschap en samenwerken.

Lees verder

Marco Schreurs – Mr. HPO Insight™

Voor Marco gaat er niets boven het bouwen aan High Performance Teams en Organisaties. Zijn kracht zit in het combineren van bewezen inzichten met inspirerende voorbeelden. Marco is verantwoordelijk voor het HPO Insight™ verbetertool en de feedforward analyse™. Marco schreef de bestsellers Animal Firm en Een High Performance Organisatie … Wat is dat?

Lees verder

Esther Mollema – Mrs. Mindbugs

Esther Mollema gelooft dat de kracht van organisaties ligt in onze individuele verschillen. Ze is een expert en auteur over hoe diversiteit tot stand kan worden gebracht voor betere financiële en strategische resultaten. Als veelgevraagd spreker en trainer deelt Esther haar inzichten in succesvol ondernemen, High Performance Organisaties (HPO) en Inclusie & Diversiteit.

Lees verder

Direction Europe BV

Havenstraat 39
1211 KG Hilversum
Telefoon 035 – 603 7979
E-mail: info@dir.nl
Bankrekening: NL31 FVLB 0699 0131 78

Programma's op ieder niveau

Open programma’s (klassikaal en online)

Naast veel maatwerk trainingen en HPO, mindbugs en feedforward workshops die wij (vrijgesteld van btw) voor veel profit, non-profit en overheidsorganisaties verzorgen, organiseren wij ook enkele reguliere trainingen (open inschrijving). Individuele trainingen die direct bijdragen aan jouw persoonlijke ontwikkeling en het succes van je team / organisatie.

Lees verder

De meetlat van Direction

wetenschappelijk en in de praktijk bewezen:

Lees verder

Maatwerk programma’s

We zijn een A-merk op het gebied van high performance leiderschap, positieve feedback / feedforward (ontwikkelgesprek), teamontwikkeling, diversiteit & inclusie. De doelen van jezelf, je team of organisatie vormen de basis. We helpen profit-, non-profit- en overheidsorganisaties (klassikaal en/of online) bij het krijgen van inzicht en dat te vertalen naar resultaat. We denken graag met je mee, ontwerpen interventies en helpen je het gewenste resultaat te realiseren.

lees verder

Artikelen

6 redenen die het realiseren van teamdoelen in de weg staan

High Performance leidinggevenden zijn erop gericht samen te leren steeds beter te worden in het realiseren van gemeenschappelijke teamdoelen. Maar hoe doe je dat concreet? Wat geef je wel aandacht en wat minder? Bij veel leidinggevenden die we begeleiden, merken we dat het bijvoorbeeld lastig is de juiste focus op de lange termijn vol te houden. De praktijk blijkt vaak weerbarstig, vol met afleidingen, om de gestelde teamdoelen daadwerkelijk te realiseren. Ook afgelopen jaar waar door corona-maatregelen op een andere manier met elkaar moest worden samengewerkt: soms nog fysiek,  of juist alleen op afstand of in meer hybride vorm. Daardoor worden niet alleen de teamdoelen niet altijd succesvol behaald, maar wordt er evenmin echt effectief met elkaar samengewerkt en halen mensen niet het beste uit zichzelf en hun collega’s.

Reflecteer waarom teamdoelen niet (optimaal) worden behaald

Voor ons nieuwste boek ‘Feedforward in Leiderschap’ onderzochten we hoe je samen met je collega’s teamdoelen echt kan realiseren.Feedforward in Leiderschap Het eerste en belangrijkste aandachtspunt dat wij vonden, is dat sterke leiders de moed hebben om te reflecteren op wat hen tegenhoudt in het optimaal realiseren van de teamdoelen. Dit onderzoeken ze, voordat ze actie ondernemen. Wanneer ze vervolgens naar positieve oplossingen toe werken, weten ze zo met zekerheid aandacht te besteden aan de juiste zaken.

Misschien houdt niets jou tegen en doen jij en je team het eigenlijk al best goed én wil je toch nog beter worden? Ook een mooi uitgangspunt om bewuster eerst naar jezelf en je team te kijken. We noemen hieronder enkele voorbeelden van bewegingen die het realiseren van teamdoelen in de weg staan. Welke redenen herken jij en zie je terug in je eigen team? En welke redenen zijn er volgens jou nog meer die maken dat het samenwerken aan jullie gemeenschappelijke teamdoelen nog niet optimaal verloopt?

  1. Het is goed zo, we doen het al jaren zo
  2. Werk-bevlogen maar minder organisatie-bevlogen
  3. Ja roepen en nee doen
  4. Mensen spreken elkaar niet écht aan
  5. Druk, druk, druk
  6. We zien elkaar nauwelijks

1. Het is goed zo, we doen het al jaren zo

Wij mensen werken vanuit automatische en vaste patronen en kwaliteiten. We vinden het best lastig om zaken anders te doen, terwijl een nieuwe visie, reorganisatie of de omstandigheden dat soms wel van ons vragen. ‘Het gaat toch goed zo?’ of ‘we doen het al jaren zo!’ zijn veelgehoorde uitspraken. Vaak staan automatische gedragspatronen, die ons op dit punt hebben gebracht, verandering of verbetering in de weg. Zeker als het spannend wordt of de druk groot, zijn we geneigd nog steviger onze (onbewuste) patronen te herhalen – zowel op individueel als teamniveau.

Leren om beter te worden en actief en bewust te kijken naar wat je goed doet en wat er nog anders moet, is dus best uitdagend. ‘Als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg’, aldus Albert Einstein. En Einstein had er nog meer: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’ Het is lastig om mensen die ‘we doen het al jaren zo en blijven dat ook zo doen’ roepen (of dit stiekem denken), mee te krijgen in de nodige veranderingen in werkwijze. Zeker als ook jij als leidinggevende zaken op je oude vertrouwde manier wilt blijven aanpakken.

‘The outside world can push you into Day 2 if you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.’
Jeff Bezos – oprichter Amazon Day 1 philosophy

Wat zie je bij jou en je teamleden aan (on)bewuste gedragspatronen?
Wat gaat goed? Wat kan nog beter?

2. Werk-bevlogen maar minder organisatie-bevlogen

Veel mensen werken niet aan gemeenschappelijke resultaten, maar volgen een eigen koers. Collega André de Waal, academisch directeur van het HPO Center, noemt het: wel werk-bevlogen maar minder organisatie-bevlogen. Met andere woorden: mensen zijn wel bevlogen over hun werk als controller, leraar, verpleegkundige, directeur, beleidsmedewerker, teamleider et cetera. Maar of ze dit nu binnen jouw organisatie doen of bij de buren, dat maakt hun vaak niet uit. Meer dan een kwart van de werknemers heeft geen idee wat de doelstellingen van hun organisatie nu zijn en hoe ze daaraan kunnen bijdragen.[i] Slechts 40 procent van de millennials voelt zich sterk verbonden met de missie van hun organisatie.[ii] Meer dan de helft van de werknemers kan de visie van de eigen organisatie niet opnoemen. En bijna de helft kan de waarden van de eigen organisatie niet herhalen. Maar liefst 68 procent van alle medewerkers voelt zich niet betrokken bij de eigen werkgever.[iii] Dit zijn schokkende cijfers, maar wellicht wel herkenbaar voor jou?

Wanneer medewerkers zich niet verbonden voelen met de missie en visie van de organisatie, kan deze ook niet worden doorvertaald naar het eigen team en de eigen rol. Medewerkers zijn dan losgekoppeld van het hogere doel en meer gericht op de eigen discipline. Het gevolg kan zijn dat ze zich van hun werkgever vervreemden en zich terugtrekken op hun eigen eiland. Deze medewerkers hebben misschien wel werk-bevlogenheid, maar zeker geen organisatie-bevlogenheid. En dat zie je terug in de resultaten. Ze werken vooral hard aan het realiseren van de eigen individuele doelen.

Veel mensen werken niet aan gemeenschappelijke teamdoelen, maar volgen een eigen koers. Wat zie je bij jou en je teamleden?
Wat gaat goed? Wat kan nog beter?

3. Ja roepen en nee doen

Mogelijk hebben jij en/of je teamleden wel degelijk helder voor ogen welke teamdoelen jullie willen realiseren. Ook geeft ieder van jullie aan hier echt voor te willen gaan. En tóch bereiken jullie niet de gewenste resultaten. Herken je dat? En weet je waar dat aan ligt?ja roepen en nee doen

Dit kan komen doordat het soms om ‘vage’ beoogde teamdoelen gaat. De teamdoelen zijn te abstract en niet direct concreet te vertalen naar acties. Voorbeeld: ‘Ik wil dat we elkaar effectiever aanspreken.’ Wat is dat dan? Wat moet ieder teamlid doen om optimaal bij te dragen aan de actie ‘effectiever aanspreken’? Voor jou als leidinggevende is het belangrijk dat jullie dit samen vaststellen en dat je het gesprek hierover stimuleert. Bijvoorbeeld: ‘We spreken alleen over een ander waar diegene bij is.’ Of: ‘We geven elkaar aan het einde van een gesprek of meeting altijd even kort terug wat die ander al goed doet in zijn bijdrage aan een bepaald project en wat hij mogelijk nog beter kan doen.’ Of: ‘We brengen onze eigen mening in én bevragen de ander op zijn mening en we luisteren daarnaar.’ Het bespreekbaar maken van de beoogde teamdoelen door vertaald naar het gewenste concrete gedrag kan mensen helpen ook echt in actie te komen.

Daarnaast is het belangrijk om het gedrag dat mensen tot nu toe laten zien inzichtelijk te krijgen, ook wanneer dat het gewenste gedrag ondermijnt. Hoe kan het dat ze ja roepen, maar nee doen? Bijvoorbeeld: ze roddelen bij het koffiezetapparaat in de pauze. Ze geven wel kritiek en nooit een compliment. Ze schreeuwen hard wanneer het gaat om hun eigen mening en luisteren niet echt naar die van een ander. Zo ontstaat het besef dat ze één voet op het gas hebben staan: ‘We willen elkaar graag effectiever aanspreken’ en de andere voet op de rem: ‘We laten gedrag zien dat het realiseren van de intentie ondermijnt’. Ze worden zich bewust van de wijze waarop ze zichzelf saboteren.

We horen leidinggevenden weleens zeggen: ‘Ik wil het eigenaarschap stimuleren bij mijn teamleden.’ Ze hebben dan hun ene voet duidelijk op het gaspedaal. Wanneer hun teamleden vervolgens naar hen toe komen met een probleem of vraag en ze deze voor hen oplossen, staat de andere voet duidelijk op de rem.

Waar roepen jij en je team JA tegen maar doen NEE?

4. Mensen spreken elkaar niet écht aan

We gaan wat verder in op het zojuist genoemde voorbeeld: ‘We spreken elkaar niet écht aan.’ Dit is al jaren een van de meest gehoorde opmerkingen van klanten: ‘Hoe zorgen we nou dat we elkaar meer en effectiever gaan aanspreken?’ Cursussen rond feedback geven en ontvangen zijn niet aan te slepen. Waarschijnlijk ben jij met je collega’s ook al op een ‘tips & tops’-achtige training geweest of ga je binnenkort.

En dat is niet voor niks. Van feedback geven en ontvangen kun je leren en word je (samen) steeds beter. Misschien speelt bij jou in je organisatie dat je een einde wilt maken aan dat geroddel bij het koffiezetapparaat. Je wilt dat jullie mét elkaar praten in plaats van over elkaar. Of je beseft dat de veelgeprezen familiecultuur ook snel kan uitmonden in het verschijnsel dat jullie te lief zijn voor elkaar en dat het daarom best lastig is kritiek te uiten. Terwijl mensen kritiek nodig hebben om te kunnen leren beter te worden. Wanneer er bij jullie wel feedback wordt gegeven, merk je dat dat eerder verwijdering dan toenadering teweegbrengt. Al deze signalen maken dat velen naarstig op zoek zijn naar een feedbackformule die wel werkt.

Die feedbackformule is er en die beschrijven in ‘Feedforward in Leiderschap’. Deze is echter alleen succesvol wanneer jullie daarnaast met elkaar aandacht besteden aan de andere belangrijke factoren die mede de aanspreekcultuur in het team bepalen: in relatie tot wat geven jullie elkaar feedback? Hoe veilig is het om kritiek te uiten? En wat is er nodig om ook echt te kunnen leren van de feedback? Dat doen mensen niet altijd optimaal, omdat ze niet altijd zicht hebben op die andere factoren, of het een hoop gedoe vinden om daarvoor de hele teamcultuur onder de loep te nemen. Enkele uitspraken die een signaal vormen dat mensen elkaar niet echt aanspreken zijn:

  • ‘Ik weet eigenlijk helemaal niet waarop we elkaar dienen aan te spreken.’
  • ‘Het gaat toch goed? Waarom zou je elkaar dan aanspreken? Dat betekent alleen maar onrust en dat er zaken moeten verbeteren…’
  • ‘Ze doen toch niets met mijn feedback.’
  • ‘Als ik collega’s ga aanspreken… dan gaan ze mij ook aanspreken. En ik ben juist zo lekker bezig op mijn manier. Laat ieder zich gewoon met zijn eigen zaken bemoeien.’
  • ‘Hij doet toch zijn best.’
  • ‘Ik zeg wel niks, want dat geeft een hoop gedoe.’
  • ‘Elkaar aanspreken, feedback geven, zorgt vaak voor veel emoties…’

Mensen hebben feedback van elkaar echter wel nodig. Maar liefst 87 procent van alle millennials geeft aan dat ze zich in hun functie graag verder ontwikkelen en feedback willen ontvangen. Maar slechts een derde krijgt daadwerkelijk de feedback die ze nodig hebben om zich te verbeteren.[iv]

Een beter inzicht in de vraag hoe jullie met elkaar een effectieve (feedback)cultuur creëren, is dus veel waard – niet alleen voor de positieve persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor de ontwikkeling van je team en voor de organisatorische en financiële resultaten. In ons boek delen we graag met je hoe je met feedforward in plaats van met kritische feedback kunt zorgen voor groei en ontwikkeling van jezelf en je team.

Onderzoek in hoeverre jij en je teamleden elkaar al optimaal aanspreken.
Wat gaat goed? Wat kan nog beter?

 

‘Om ons bedrijf, RTL, succesvol te laten blijven, hebben we onze visie en strategie aangescherpt en in kaart gebracht welke aspecten van onze cultuur aandacht nodig hadden. Er moest een open en transparante feedbackcultuur komen, waarbinnen iedereen goed geïnformeerd is over wat we moeten doen en hoe we het moeten doen. Of: hoe we het beter kunnen doen. Binnen RTL hebben we vooral een familiecultuur, met als sterke punten dat we voor elkaar zorgen en lief zijn voor elkaar. Maar af en toe moeten we ook duidelijk kunnen zeggen waar het op staat. Zeker als we bepaalde teamdoelen willen verwezenlijken en willen ontwikkelen. We winnen alleen als we de scherpte opzoeken, zeg maar. Daarom zijn we gaan zoeken naar manieren om die feedbackcultuur verder uit te bouwen.’
Hetty Birkhoff, Hoofd St Jansdal Academie (voormalig manager Learning & Development, RTL Nederland)

 

5. Druk, druk, druk

‘Daar kan ik ze nu niet mee belasten, ze hebben het erg druk.’ Het is een veelgehoorde uitspraak van leidinggevenden. En het is wellicht ook6 redenen die het realiseren van teamdoelen in de weg staan druk. Soms zijn het echter (onbewuste) excuses omdat de aandacht niet naar de juiste zaken uitgaat. Het kan ook zijn dat aangeven dat je druk bent iets zegt over hoe goed of succesvol je bent. Ben je niet druk, dan heb je óf te weinig werk óf er gaat iets niet goed op je afdeling, zo is de aanname. Regelmatig komen we tijdens onderzoeken naar de HPO-status (High Performance Organisatie) van een organisatie te veel projecten, verbetertrajecten et cetera tegen. Te veel nieuwe projecten worden opgestart, terwijl oude nog niet zijn afgerond, laat staan geëvalueerd. Er is dus ook nog niet van geleerd. Ook zien we dat veel van die projecten niet of nauwelijks bijdragen aan echt betere prestaties van de organisatie.

Misschien ken je uit jouw organisatie wel het voorbeeld van een ICT-gerelateerd project. Een nieuw CRM-pakket of ERP-systeem implementeren maakt heel veel mensen druk, druk, druk. Toch is nog nooit een organisatie klantgerichter geworden van het implementeren van nieuwe software alleen. Relatief meer tijd zou moeten gaan naar het verhogen van klantgericht gedrag: de vraag van de klant als uitgangspunt nemen en die centraal stellen in gedrag. Maar daarvoor is helaas geen tijd meer. We zien dan ook dat veel van deze projecten niet bijdragen aan de gemeenschappelijke ambitie en doelstellingen.

Reflecteer eens op de lopende projecten. Dragen deze allemaal optimaal bij aan de gemeenschappelijke teamdoelen? Zo niet, durf je om die reden ook delen ervan te schrappen? We realiseren ons dat het best om ‘heilige huisjes’ kan gaan. Schrappen geeft echter wel lucht en ruimte om te leren verbeteren en te werken aan de echt essentiële zaken. Laat drukte geen excuus zijn om te onderzoeken waar jullie nou eigenlijk zo druk mee zijn.

Welke lopende projecten dragen optimaal bij aan de gemeenschappelijke teamdoelen? En welke niet?

6. We zien elkaar nauwelijks

Wanneer jij een leidinggevende bent die zijn team(s) virtueel aanstuurt, zul je dit gevoel mogelijk herkennen: ‘Ik mis het fysieke contact. Hoe kan ik mijn mensen optimaal aansturen wanneer ik hen weinig zie?’ Ben je als leidinggevende werkzaam bij een organisatie waar veel in ploegendiensten wordt gewerkt, dan zul je dit wellicht ook herkennen. Of wanneer je een team aanstuurt met medewerkers die (inter)nationaal vanuit verschillende locaties werken. Tijdens COVID-19 hebben veel leidinggevenden dit ook ervaren. Maandenlang werkten velen vooral vanuit huis. Het is dan best lastig om nieuwe vormen te vinden om je mensen optimaal te blijven aansturen en faciliteren. Hoe stimuleer je bijvoorbeeld online samenwerking? En hoe spreek je de ander aan op gedrag wanneer je diegene nauwelijks ziet? Hoe stimuleer je de sociale cohesie in je team op afstand?6-redenen-die-het-realiseren-van-teamdoelen-in-de-weg-staan-online-werken

Veel leidinggevenden vinden het lastig om dit goed te doen. Het koffiezetapparaat-moment wordt enorm gemist. De kern is in onze ogen: nieuwe vormen vinden. Zoek nieuwe manieren om de teamdoelen die behaald moeten worden bespreekbaar te maken, veiligheid en commitment te creëren, daar samen optimaal aan te werken, te experimenteren met houding en gedrag en elkaar daar positief op aan te spreken. Zoek dus op een andere wijze dan in fysieke aanwezigheid het contact daarover op en ga het aan. Een belangrijke vraag hierbij is hoe je als leidinggevende überhaupt gewend bent contact te maken met anderen, en hoe vaak. Wanneer je constateert dat je normaliter al niet regelmatig het contact zoekt met je mensen, is dat online uiteraard best een klus. Zeker wanneer je eigenlijk helemaal geen voorstander bent van thuiswerken.

Als jij virtueel je team(s) aanstuurt, reflecteer dan eens op de onderstaande vragen.

  • Wat hebben je teamleden van jou nodig om zich ook op afstand ondersteund en gefaciliteerd te voelen?
  • Hoe maak en onderhoud jij als leidinggevende op afstand contact met je mensen?
  • Hoe maak jij met je teamleden bespreekbaar wat ze nodig hebben aan (nieuwe en meer effectieve vormen van) leiderschap op afstand?

Teamdoelen behalen: nu niet direct samen een vlot gaan bouwen

In de beschrijving van de redenen die maken dat ook jouw team niet altijd optimaal presteert en de teamdoelen realiseert, gaat het hoogstwaarschijnlijk om houdingen en/of patronen in gedrag en gevoelens die niet effectief zijn en die het hele team beïnvloeden. Hoe komen jullie hier samen uit? Het is niet nodig direct een cursus in te plannen of een heidag te organiseren, hoewel er in de praktijk wel snel naar deze voor de hand liggende oplossing wordt gegrepen. Ook komt het voor dat de individuele saboteurs op cursus of coaching worden gestuurd. Of er wordt een teamsessie georganiseerd, waar teamleden verplicht aanwezig moeten zijn en iedereen er wel voor waakt zijn hoofd boven het maaiveld uit te steken. Misschien wordt er ook nog een vlot gebouwd, want tijdens afzien komen de echte gesprekken vanzelf los…

Deze oplossingen kennen diverse voors en tegens en uiteraard zijn er nog vele alternatieven denkbaar. Niks doen is echter geen optie. Voordat je in de actie- of oplossingenmodus schiet, is de eerste stap zelfreflectie en reflectie met je team.

Wil je weten hoe je dat positief kan doen? Bestel Feedforward in Leiderschap of maak een afspraak met Muriel Schrikkema (T. 035-6037979).

 

[i] Hoeveel werknemers hebben vandaag geen idee van bedrijfsdoelstellingen?, protime.nl, 2019.

[ii] How Millennials Want to Work and Live, enviableworkplace.com, 2016.

[iii] Employee Engagement in U.S. Stagnant in 2015, gallup.com, 2016.

[iv] Amy Adkins & Brandon Rigoni, Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It, 2019.