Artikelen
Hier vindt u door ons verzamelde artikelen, maar ook boek- en filmverslagen. Wij hebben deze onderverdeeld in de drie factoren die de rode draad vormen in al onze programma's.
Leerstoornisseneen column door George ParkerStel dat Maarten van der Weijden (Olympisch kampioen 2008, 10 km zwemmen) ter voorbereiding op zijn tien kilometer zwemmen op de Olympische Spelen per dag, twee uur videospelletjes gespeeld, drie uur gedamd en vier uur getekend had? U zou direct geconstateerd hebben dat dat niet direct bijdraagt aan het realiseren van snelle tijden. En als u in gesprek was gegaan met hem zou u verbijsterd zijn geweest wanneer hij u niet begrepen had en zijn werkwijze verdedigd had. Het verwijt dat het trainingsschema nergens op slaat is terecht maar dat kan nog liggen aan onwetendheid. Maar als hij zou volharden in zijn werkwijze zonder vooruitgang te boeken, zou u, met mij, constateren dat er sprake is van een leerstoornis.
En hoe absurd het voorbeeld ook lijkt, dit type leerstoornis komt veel voor bij personen, teams en organisaties. Ik geef u een voorbeeld uit de praktijk. In de tijd dat ik consultant was werd ik door de gemeente P gevraagd om te helpen bij het oplossen van wat al jaren een groot probleem was. Ze verloren veel tijd, energie en geld aan het schrijven en verwerken van lange rapporten. Bovendien vergaderden ze veel te lang. Deze problemen komen bij veel overheidsinstellingen voor. Ik vond het al mooi dat ze het probleem niet alleen signaleerden, maar ook hadden besloten daar ook actie op te ondernemen. Tijdens een oriënterende vergadering over mogelijke oplossingen voor het probleem vroeg ik: "Wat hebben jullie allemaal al geprobeerd om kortere rapporten te produceren en korter te vergaderen?" Met enige trots zeiden ze: "Teveel om op te noemen. We hebben echt onze best gedaan en we zijn met verscheidene adviesbureaus in zee gegaan. Maar als je alle details wilt weten, lees je dan even in." Met een plof liet een medewerker een twintig centimeter dikke stapel rapporten op tafel vallen. Ik kon mijn schaterlach net onderdrukken maar was niet in staat om mijn gezicht helemaal in de plooi te houden. Die kleine, misschien cynisch overkomende, glimlach viel niet in goed aarde. Licht geïrriteerd zei de medewerker: "Luister. We hebben er heel veel uren in zitten en diepgaand over doorgepraat. En de rapporten zijn een nauwkeurige neerslag van dat proces. Ik zou het prettig vinden als u dat serieus nam." Tegen het moment dat hij klaar was met spreken had mijn lach plaatsgemaakt voor een gevoel van verbijstering.
Daar waren twee aanleidingen voor. De eerste was dat mijn beeld van het eindresultaat (korte rapporten) in schril contrast stond met de acties die ze hadden ondernomen. Ze schreven lange rapporten over hoe ze korte rapporten wilden schrijven. En ze vergaderden lang over korte vergaderingen. De tweede aanleiding voor mijn verbijstering was dat ze zelf niet zagen dat hun goedbedoelde inspanningen hen hadden verwijderd van hun doel in plaats van hen ernaar toegebracht. En de tweede aanleiding is veel belangrijker dan de eerste. Immers, het feit dat de gemeente hun oude gewoontes gebruikten om iets nieuws tot stand te brengen is niet verbazend. We hebben allemaal last van een zekere verslaving aan gewoontes uit ons verleden. Maar dat ze zagen dat het niet effectief was en desondanks dezelfde wijze van werken bleven volhouden beschouw ik als een leerstoornis van formaat.
Er is niets mis met onvermogen. Er is zelfs niets mis met het feit dat je niet ziet wat je fout doet. Maar is van alles mis met het niet willen leren van stagnatie. Als professional moet je natuurlijk toegerust zijn met kennis en vaardigheden om je vak naar behoren te kunnen uitvoeren. Maar je moet ook over een metavaardigheid beschikken die ontwikkeling en groei mogelijk maakt. Die metavaardigheid is leervermogen. Dat betekent afstand kunnen nemen van wat je doet en denkt. Dat je kunt beoordelen of je manier van denken en handelen effectief is. En ten slotte dat je je gedrag, denkbeelden en overtuigingen kunt aanpassen als je constateert dat je niet vooruit komt. Dat betekent dat je soms diep moet graven. Het zal geen comfortabel proces zijn omdat je geconfronteerd wordt met mankementen in je gedrag en gedachten. Dat schokt je zelfbeeld en maakt je onzeker omdat je oude gewoontes niet meer blijken te werken. En daarom is een oncomfortabel gevoel, het zwak-ziek-en-misselijk zijn of je balans kwijt zijn een betrouwbare indicator voor echt leren. Als je je alleen en bij herhaling gefrustreerd voelt over stagnatie is dat een betrouwbare indicator voor niet-leren.
Ik werkte ooit samen met de veel te vroeg overleden Paul Fentener van Vlissingen van de SHV. Hij leerde me dat hij, om het leren in zijn organisatie te stimuleren, twee regels hanteerde. Ten eerste nam hij de schuld voor alle fouten in de organisatie op zich. Dat bood de veiligheid voor medewerkers om veilig fouten te maken. De tweede regel was dat je niet twee keer hetzelfde type fout mocht maken. En dat stimuleerde om naar je eigen gedrag te kijken en te leren hoe je moest leren om een soortgelijke fout te voorkomen. Deze twee regels zorgen niet alleen voor bezieling. Ze zorgen er vooral voor dat mensen en organisaties hun leervermogen ontwikkelen. En dat is geen luxe maar een pure noodzaak in de huidige creatieve economie.
George Parker is een nationaal en internationaal zeer veel gevraagd en hoog gewaardeerd stand-up magician en zakelijk spreker.
Sluiten |
Print Een zwerver in DublinEen column door Norbert Netten
Ik eet een broodje tonijnsalade in een lunchroom, net om de hoek van Grafton Street in Dublin. Ik heb goed uitzicht op de deur, die open staat. Er zijn veel mensen op straat. Het is lunchtijd. Binnen is het rustig. Twee werelden, gescheiden door een onzichtbare drempel. Plotseling wordt het beeldvlak bij de deur gevuld door een wat oudere man. De man kijkt scherp de lunchroom in, alsof hij iemand zoekt. Wat opvalt is dat hij iets voorover gebogen staat. Hij draagt een broek met een vouw en hij heeft een colbert aan. Beide zijn duidelijk aan revisie toe. Zijn indringende blik contrasteert met zijn kleding. Er straalt eigenwaarde uit. Wat is er met deze man aan de hand?
Ik kan hem niet goed plaatsen. Is het een zwerver? Is het een vader op zoek naar zijn dochter? Ik heb geen idee. Even hebben we oogcontact. Zijn indringende blik verwart me. Nog geen seconde later is hij uit beeld verdwenen en op dat moment bereikt mijn intuïtie het bewuste deel van mijn hersenen. Natuurlijk is het een zwerver! Ik wist het direct, maar zijn ferme houding bracht me in de war. Ik voel de impuls om achter de man aan te gaan en hem uit te nodigen voor een broodje. Ik fantaseer dat hij, net als ieder ander met lunchtijd, lekker wil eten en van een heerlijke cappuccino wil genieten. Bovendien heb ik een zwak voor oudere mensen aan de zelfkant van het leven. Verschillende overwegingen maken echter dat ik niet van mijn stoel kom. Ik neem me voor hem aan te spreken als hij weer voorbij komt.
De beroemde Emotionele Intelligentie Goeroe Daniel Goleman, pleit voor het leren beheersen van impulsen. Daar is iets voor te zeggen. Stel je voor dat we allemaal onze impulsen zouden uitleven. Het zou minder saai, maar bepaald ook minder veilig zijn. Goleman pleit tot tien te tellen als frustratie hoogtij viert. Die tijd heeft je neo-cortex, het rationele deel van je hersenen, nodig om een minder explosieve reactie te bedenken. Er zijn echter ook situaties waarin het onderdrukken van impulsen tegen je kan werken. Tegen jou, maar ook tegen de effectiviteit van je team en organisatie.
De volgende ochtend zit ik aan tafel met drie directeuren. Het onderwerp van onze meeting is een belangrijke organisatieverandering. De kwaliteit van hun overleg wordt voornamelijk bepaald door het vertrouwen dat ze in elkaar hebben. Dat vertrouwen uit zich in het feit dat alles op tafel komt en serieus wordt genomen. Er worden geen frustratiezegeltjes geplakt. Wat speelt komt op tafel, ook naar mij! Impulsen om lastige thema's op tafel te leggen worden niet ingehouden, zelfs als ze meer persoonlijk zijn. Deze mate van openheid is niet vanzelfsprekend. Daar hebben we in dit team de afgelopen jaren met elkaar aan gewerkt. Nu plukt het daar de vruchten van. Daardoor is het na de meeting ook echt gezellig in het Temple Bar district in Dublin, waar uit elk café Ierse muziek klinkt.
Een team wint aan kracht als het leert lastige onderwerpen bespreekbaar te maken. Eén van de ‘permissies' die de teamleden daarvoor nodig hebben is het ‘recht om lastig te mogen zijn'. Dat recht houdt in dat ze hun mond open mogen doen zonder belachelijk gevonden te worden, dat ze serieus genomen worden in wat ze vinden en dat wat ze zeggen niet tegen ze wordt gebruikt. Als teamleden lastig durven te zijn worden er aanzienlijk minder boekjes volgeplakt met irritatie- en frustratiezegeltjes. De kans dat belangrijke zaken tijdens overleg op tafel komen, in plaats van daarna, neemt toe.
Ik zit in Dublin en hoop dat de zwerver terugkomt. Ik fantaseer dat ik de man uitnodig binnen te komen en aan mijn tafel plaats te nemen. Ik trakteer hem op de lekkerste broodjes en bestel koffie, zoveel hij wil. Andere bezoekers en personeel zullen zich waarschijnlijk niet goed raad weten met de situatie. Wat ik doe zal voor hen misschien lastig zijn. Het zal hun comfortzone een beetje opschudden. So what? Is dat niet juist de impuls die we nodig hebben om vastgeroeste manieren van samenwerken eens flink op te schudden?
Norbert Netten is trainer coach en eigenaar van Ripuls, bureau voor persoonlijke en organisatieontwikkeling. Hij is gespecialiseerd in het begeleiden van teams en het coachen van managers en professionals op het gebied van vergroten van effectiviteit en bewustwording van gedrag. Sluiten |
Print PersoonsinnovatieEen column door George Parker
Het lijkt erop of we de donkere dagen van de productie-economie zo langzamerhand achter ons laten. Nut, rendement, efficiency zijn toverwoorden voor het management van bedrijven in dit type economie. Alle missies, visies, doelen en strategieën moeten bottom-line winst opleveren. Elke actie moet renderen en wordt tegen het licht van (het liefst direct) financieel rendement aangehouden. Ik ken managers die het personeelsuitje voor zichzelf kunnen verantwoorden omdat het zou bijdragen aan de verbetering van de werksfeer en daardoor meer productiviteit oplevert.
Als je bewust of onbewust al je denken en handelen verantwoord op basis van wat het ‘bottom-line' oplevert ben je slachtoffer van het productie-denken. Je zit klem in het paradigma (=een overtuiging waar je nooit meer een vraag over stelt) van het productie-denken; nl. ‘bedrijven bestaan om winst te maken'. Een belangrijk kenmerk van een paradigma is dat je je met geen mogelijkheid kunt voorstellen dat er andere motivaties zijn. En als je dit wel kunt, keur je die andere denktrant meteen af als inferieur.
Veel van de huidige organisatieproblemen zijn terug te voeren op het feit dat het productie-denken nog steeds als overheersende benaderingswijze wordt gehanteerd. Terwijl we bovenop de productie-economie, sinds de informatierevolutie, allang een kennis-economie hebben gebouwd. En bovenop de kenniseconomie bouwen we nu, onder invloed van de sociale revolutie (gestimuleerd door het Internet), een creatieve economie. Iedereen merkt de verschuiving en we zoeken ernaar. Zo verandert bijvoorbeeld het businessmodel in de verzekeringswereld. Eenzijdig financieel gedreven banken gaan onderuit. Retailers merken dat de beleving in hun zaak en de emotionele waarde van het product, en niet alleen de prijs, belangrijk zijn. Jongeren zijn minder geïnteresseerd in het bereiken van De Top, maar meer in het bereiken van Hun eigen Top; ze willen regelmatig piekervaringen. Een bedrijf dat ‘een baan voor het leven' biedt was in de productie-economie spekkoper. Nu is het een saaie werkgever.
In de creatieve economie is het paradigma: ‘bedrijven bestaan om vermogens te vermeerderen'. En financieel vermogen is slechts een onderdeel. Leervermogen, communicatief vermogen, creatief vermogen, commercieel vermogen, innovatief vermogen zijn minstens even belangrijk, zo niet belangrijker. Voor productiedenkers is dit onverteerbaar. Ze blijven alle bedrijfsactiviteiten hardnekkig zien als een middel om het financieel rendement te verbeteren. Maar een modern bedrijf meet zijn winst niet eenzijdig in het bedrag dat er aan het eind van het jaar overblijft. Het meet die winst minstens even hard in toename van lol, trots, vaardigheden, innovatiekracht, sociale verbinding en maatschappelijke relevantie, om maar eens een paar andere dimensies te noemen.
Opleidingen kunnen dan ook onmogelijk eenzijdig gericht zijn op productkennis. En het is een fout om rendement van opleidingen alleen in geld te meten. Medewerkers moeten de gelegenheid krijgen zichzelf opnieuw uit te vinden. Ze moeten geprikkeld worden oude problemen met nieuwe ogen te bekijken. Het gaat in de creatieve economie niet alleen om productinnovatie. Proces- en persoonsinnovatie zijn minstens even belangrijk.
Sluiten |
Print
1 |
Lees verder »