Inzichten in HPO Leiderschap
door Esther Mollema

We hebben in de afgelopen maanden veel organisaties op hun ‘HPO kwaliteiten' doorgelicht. Een dergelijke diagnose meet o.a. kwaliteit van het management, lange termijn gerichtheid, kwaliteit van medewerkers en open communicatie & actiegerichtheid. De uitkomst van deze diagnose is voor veel organisaties vaak zeer herkenbaar. Daarnaast geven ze focus aan wat organisaties te doen staat om echt beter te worden.
 Lees verder »

Inzichten in HPO Leiderschap
door Esther Mollema

We hebben in de afgelopen maanden veel organisaties op hun ‘HPO kwaliteiten' doorgelicht. Een dergelijke diagnose meet o.a. kwaliteit van het management, lange termijn gerichtheid, kwaliteit van medewerkers en open communicatie & actiegerichtheid. De uitkomst van deze diagnose is voor veel organisaties vaak zeer herkenbaar. Daarnaast geven ze focus aan wat organisaties te doen staat om echt beter te worden.

Opvallend is dat bij het onderdeel leiderschap een aantal, herkenbare, zaken vaak terugkomen. Dit lijken de valkuilen voor veel organisaties en hun leiders te zijn. Ik geeft je mijn voorlopige lijstje van de 5 grootste ‘leiderschapsuitdagingen' voor Nederlandse organisaties.

1. Onjuiste inschatting van management zelf, over hoe de organisatie hen ziet
Dit blijkt vaak het grootste probleem bij leiderschap. Teveel topmanagers zien zichzelf niet als deel van het probleem. Wanneer het management op bijvoorbeeld vertrouwen laag scoort, denken zij te vaak dat het gaat om de laag onder hen. Dat maakt het erg lastig om echt te verbeteren.

2. Negeren van niet-presteerders
Leiders die de niet-presteerders durven aan te spreken krijgen meer vertrouwen. In de praktijk zien we vaak het omgekeerde: niet-presteerders laten we juist vaak links liggen. Van deze groep mensen blijkt vaak het personeelsdossier niet op orde te zijn. Te vaak verschuilen we ons achter het excuus dat het heel lastig is om van deze mensen ‘af te komen'. Echte HPO leiders zitten wekelijks met deze mensen aan tafel en dwingen beter presteren of laten deze mensen gaan.

3. Nieuwe leider, nieuwe strategie
Een HPO ziet kans aan haar strategie vast te houden en deze excellent uit te voeren. Het HPO onderzoek laat zien dat ‘1 juiste strategie' niet bestaat. Om verschil te maken zal een nieuwe leider zich juist moeten concentreren op het nog beter implementeren van een al bestaande strategie. Helaas kiezen te weinig nieuwe leiders hiervoor.

4. Trage besluitvorming; teveel overleg en een overkill aan projecten
Ik vond het zeer interessant om te zien dat een trage besluitvorming vaak veroorzaakt wordt door een overvloed aan projecten en werkgroepen. Al die projecten bestaan omdat er geen besluit is genomen over wat precies wel en wat niet te doen. Het record was een organisatie waar maar liefst 45 projecten en commissies konden worden opgedoekt. En dat enkel door het aanscherpen van de strategie van de organisatie. Maar liefst 25 projecten verdwenen helemaal en de overige 20 werden ondergebracht bij lijnmanagers die het in hun proces konden implementeren. Trage besluitvorming is echt een vijand voor organisaties. In een HPO durven leiders beslissingen te nemen, zelfs als de informatie nog niet volledig is en het probleem zeer complex. Indien de beslissing in de praktijk niet de juiste blijkt te zijn, sturen HPO leiders snel bij.

5. Principes van een goede dialoog niet kennen
Goed kunnen luisteren is een essentieel onderdeel van HPO leiderschap. Helaas organiseren veel leiders meetings met hun mensen om hun boodschap te verkondigen en vragen te beantwoorden. Ze missen de clue dat deze werkwijze geen HPO's bouwt. In een dialoog doe je wat met de input die je van de ander krijgt en laat je zien wat je er mee doet. Daarbij gaat het niet om het beantwoorden van vragen, maar om het meenemen van die vragen in het vervolgens uit te werken concept.

Esther is directeur en oprichter van Direction en is een veelgevraagd spreker en programmaleider op het gebied van verandermanagement, diversiteit, female leadership en ondernemingsstrategie. 
 Sluiten   |    Print

Met deze eigenschappen haal je de top
uit Management Team

In 2009 is André de Waal, Academisch Directeur van het HPO Center een grootschalig onderzoek gestart naar de succesfactoren van excellente managers (HPI) analyse). Hiervoor zijn relaties van het HPO Center, Management Team en Direction geïnterviewd. In Management Team is hierover deze week een artikel verschenen.

Direction heeft de HPI analyse analyse opgenomen in haar Management Development programma’s. Neem voor meer informatie contact op met Marco Schreurs via schreurs@dir.nl of via 035 - 603 79 79.
 Lees verder »

Met deze eigenschappen haal je de top
uit Management Team

In 2009 is André de Waal, Academisch Directeur van het HPO center een grootschalig onderzoek gestart naar de succesfactoren van excellente managers (HPI analyse). Hiervoor zijn relaties van het HPO Center, Management Team en Direction geïnterviewd. In Management Team is hierover deze week een artikel verschenen.

Direction heeft de HPI analyse analyse opgenomen in haar Management Development programma’s. Neem voor meer informatie contact op met Marco Schreurs via schreurs@dir.nl of via 035 - 603 79 79.

Lange dagen maken, daar gaan we prat op. Maar u wordt er niet succesvol mee. Zelfverzekerd en snel kunnen beslissen is veel belangrijker, blijkt uit nieuw onderzoek.

Wat Nederlandse managers níet moeten doen om succesvol te zijn? André de Waal somt op: "Lange dagen maken. Aan interne kantoorpolitiek doen. Medewerkers vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. En kortetermijndoelen nastreven." Maar wat hebben we voor succes dan wél nodig? "Zelfverzekerdheid, besluitvaardigheid, respect, een multiculturele blik en de zorg voor een goed imago van de organisatie." De onderzoeker van de Maastricht School of Management, directeur van het Center for Organizational Performance en een van de invloedrijkste managementdenkers van Nederland, heeft meer dan 800 Nederlandse managers geënquêteerd over dit onderwerp.

Sectoren
Interessant om te zien is ook hoe verschillende sectoren scoren. In de industrie blijkt effectief je tijd kunnen indelen het belangrijkst, terwijl in de consultancy de managers vooral bezig zijn met hoe ze hun prestaties kunnen verbeteren. En waar zowel bij de overheid, de accountancy als de industrie luisteren naar andermans advies als belangrijke kwaliteit wordt gezien, is in de financiële wereld vooral de kalmte kunnen bewaren een zeer gewaardeerde eigenschap. Een andere opmerkelijke uitkomst: alleen in de zorg werd de vaardigheid om mensen te bewegen om dingen te doen heel goed gewaardeerd.

Ook u kunt manager worden
De Waal is blij dat zijn onderzoek helder aantoont dat persoonlijke eigenschappen de bepalende factor zijn voor het succes van managers. "Ik vind dat we management in Nederland nog te weinig als een vak zien. Vaak wordt de beste vakman of -vrouw van de afdeling tot manager gebombardeerd. Dat is niet goed. De boodschap van dit onderzoek is: ook u kunt een HPI worden. Maar dat moet u wel zelf doen, u kunt dat niet overlaten aan een consultant. De meeste eigenschappen kun je ontwikkelen, door coaching, door leerprocessen. We moeten niet te bang zijn om fouten te maken, maar aan de slag."

De ranglijst
Onderstaande ‘ranglijst’ (opgedeeld in vijf categorieën) toont voor eens en voor altijd aan welke kenmerken door de Nederlandse managers gezien worden als onontbeerlijk voor succes. Opvallend is dat zaken als eerlijkheid, het maximeren van productiviteit en strategische visie hier niet bij staan.

Persoonlijke kwaliteiten
1 Respecteer anderen
2 Wees consistent
3 Accepteer verantwoordelijkheid voor fouten
4 Spreek duidelijk en kernachtig
5 Bewaar kalmte

Gedrag
1 Besluit snel
2 Stel prioriteiten
3 Besluit liever te vroeg dan te laat
4 Besluit zelfstandig
5 Vertrouw degene aan wie werk is gedelegeerd

Organisatiebelang
1 Zorg voor een professioneel bedrijfsimago
2 Steun gezamenlijk genomen besluiten
3 Deel macht
4 Gedraag je als lid van het team
5 Toon aanpassingsvermogen excellent

Leiderschap
1 Wees zelfverzekerd in je werk en omgang met mensen
2 Geef waardering
3 Creëer een gevoel van zingeving en enthousiasme
4 Motiveer medewerkers
5 Leer voortdurend hoe prestaties te verbeteren

Omgevingsoriëntatie
1 Heb een multiculturele blik
2 Heb een internationaal perspectief
3 Ontwikkel een goed gevoel voor sociale en politieke trends
4 Opereer maatschappelijk verantwoord
5 Gebruik economische informatie voor planning 
 Sluiten   |    Print

Het roer om…of toch niet?
door Jaspar Roos

Werknemers denken er vaak over na om het roer helemaal om te gooien. Radicaal. Iets gaan doen waar hun hart sneller van gaat kloppen in plaats van die saaie spreadsheets of voortgangsgesprekken. Een op de vijf Nederlanders zou een andere loopbaan kiezen als ze het mochten overdoen. Met de recessie aan de gang, wordt die wens alleen maar sterker. Welke werkgever mag vrezen dat zijn/haar talent van de afdeling onrustig is en mogelijk vertrekt?

Lees het hele artikel in pdf
 Lees verder »

Het roer om…of toch niet?
Werknemers denken er vaak over na: het roer helemaal omgooien. Radicaal. Iets gaan doen waar hun hart sneller van gaat kloppen in plaats van die saaie spreadsheets of voortgangsgesprekken. Een op de vijf Nederlanders zou een andere loopbaan kiezen als ze het mochten overdoen. Met de recessie aan de gang, wordt die wens alleen maar sterker. Welke werkgever mag vrezen dat zijn/haar talent van de afdeling onrustig is en mogelijk vertrekt.

Paul Potts en de magie van de media
‘Just do it’ gaat niet altijd op in het leven, zeker niet bij radicale carrière wijzigingen. Die paar keer dat het goed gaat, zie je het ook direct uitgebreid op televisie. Die beelden zijn vervolgens ook sterk geromantiseerd, zoals bij Paul Potts of Susan Boyle van de Engelse serie Britain’s Got Talent. Maar toch, je personeel begint geloof te krijgen dat zulke veranderingen goed mogelijk zijn. De vraag die opkomt is of het roer omgooien niet op een meer geleidelijke manier kan zonder dat je personeel vertrekt c.q. onrustig wordt? Dit soort vragen is koren op de molen van Ontketen je Ambitie, het maatwerk programma van Direction in samenwerking met de Inspiratie Akademie.

Zes thema’s van verandering
Uit eigen onderzoek blijkt dat de ambities die een het-roer-omgooier heeft in een zestal thema’s uiteen vallen: meer creatief bezig zijn (schrijven, schilderen, acteren), een eigen bedrijf opzetten (succesvol, vaak iets met coaching of juist met de handen), sportief bezig zijn (marathon lopen, voetbaltrainer worden, afvallen), naar het buitenland (wonen, werken of wereldreis) of een afgeleide vorm van vrijheid (meer tijd met gezin, een nieuwe leuke baan).

Vaak hebben deze ambities twee dingen gemeen: een breuk met het heden en gerelateerd aan geluk. Probleem bij deze ‘dromers’ is niet zozeer het gebrek aan zelfinzicht, maar hoe ze dit moeten realiseren en de impact van een dergelijke verandering op hun dagelijkse leven.

Die ‘hoe’ is Ontketen je Ambitie. Ontketen je Ambitie gaat over de magie van de levenskunst. Concreet je ambities gaan realiseren, stap voor stap. Daarbij wordt expliciet aandacht gegeven aan het delen van die ambities met buitenstaanders en zo verankering in het realisatieproces te krijgen.

Hoe die verandering te realiseren
Een van de bekendste vragen is ‘wat zou ik met mijn leven moeten doen?’ Feit is dat je er niet uit komt als je niets doet. Ontketen je Ambitie gaat uit van het principe dat elke deelnemer voldoende zelfinzicht heeft, maar een tekort aan daadkracht. Daadkracht leren kan niet vanuit een tekstboek of door nog meer zelfinzicht te krijgen. Hiervoor gaan de deelnemers experimenteren met ‘voorbedachte rade’.

Gestoeld op een zelf geschreven Ambition Business Case, leren de deelnemers hoe ze daadkracht kunnen realiseren. Sterk versimpeld is het proces als volgt: deelnemers krijgen inzicht in daadwerkelijk gebeurde veranderprocessen, raken geïnspireerd, schrijven vervolgens hun eigen ambities uit. Tot slot worden ze geholpen met het realiseren van hun ambities door een netwerk van mensen.

De magische sleutel hiervoor is afspraken maken en uitvoeren. En nee, hier horen geen 7 eigenschappen, 5 treden of iets soortgelijks bij. Dit gaat om de realiteit, waar per geval bekeken moet worden hoe die ambitie wordt gerealiseerd. Hier krijgen deelnemers dan ook uitgebreide persoonlijke business en personal coaching bij. De praktijk laat zien dat het proces werkt voor mensen die onrustig en ambitieus zijn. Inmiddels worden er pilots opgestart om het redeployment proces te versnellen voor 50 plussers.

Ontketen je Ambitie voor jouw organisatie
Zou het niet mooi zijn als je als HR afdeling bezig kan zijn met de dromen die de werknemers van jouw bedrijf, jouw klanten, hebben? Ook in deze tijd van crisis? Om hen zo meer te binden dan ooit? Daarmee de theoretische win win naar de praktijk te halen. Met lagere kosten en hogere klanttevredenheid tot gevolg? Klinkt dit allemaal te goed om waar te zijn, wetende dat enkele honderden dit wel als zodanig hebben ervaren?

Neem voor meer informatie of een afspraak vrijblijvend contact op met Muriel Schrikkema, programma directeur van Direction en één van de begeleiders van deze training. Je kunt Muriel bereiken via mail: schrikkema@dir.nl of via 035 - 603 79 79. Eén ding is zeker, je zult geïnspireerd raken!
 Sluiten   |    Print

Een politiek huis of een politieke arena, de ABN AMRO Case
door Martin Hetebrij

Besluitvorming is hèt centrale proces in organisaties. Zonder goede besluitvorming creëer je geen eenheid van beleid. Hoe kun je ervoor zorgen dat besluitvorming een hoge kwaliteit heeft en behoudt, ondanks tegenwerkende krachten? Dat besluitvorming tekort kan schieten laat de geschiedenis van ABN AMRO duidelijk zien. In 2007 werd ABN AMRO verkocht aan enkele andere banken, die haar onder elkaar zouden verdelen. Het boek ‘De Prooi’ biedt veel te denken en te leren. Laten we een gedeelte ervan eens nader bezien.

Lees het hele artikel in PDF
 Lees verder »

Een politiek huis of een politieke arena, de ABN AMRO Case
Een industrieel drama
Besluitvorming is hèt centrale proces in organisaties. Zonder goede besluitvorming creëer je geen eenheid van beleid. Hoe kun je ervoor zorgen dat besluitvorming een hoge kwaliteit heeft en behoudt, ondanks tegenwerkende krachten? Dat besluitvorming tekort kan schieten laat de geschiedenis van ABN AMRO duidelijk zien. In 2007 werd ABN AMRO verkocht aan enkele andere banken, die haar onder elkaar zouden verdelen. Het boek ‘De Prooi’ biedt veel te denken en te leren. Laten we een gedeelte ervan eens nader bezien.

Reis naar Marokko
In mei 2002 reist de hele top van de ABN AMRO af naar het zuiden van Marokko. Het mankeert aan goed leiderschap, er wordt te weinig geluisterd en te veel bevolen. De reis verricht zijn werking. Er is gespeeld, er is gelachen, de verbondenheid is vergroot. Men gaat vol goede moed terug naar Nederland. Helaas, de tegenstellingen zijn er nog steeds. De geschiedenis van de ABN AMRO is precies en uitgebreid beschreven door Jeroen Smit. Zijn materiaal putte hij niet alleen uit geschriften. Hij voerde 133 gesprekken met vele betrokkenen bij het gebeuren en verwerkte die in een boeiend en geloofwaardig verslag. In het verhaal dat Smit vertelt kan hij zich beperken tot een zorgvuldige en heldere beschrijving en het oordelen heel inzichtelijk overlaten aan de vaak verwonderde en verbijsterde geïnterviewden.

Agenda Raad van Bestuur wijzigt ingrijpend onder leiding van Groenink.
Twee jaar voor de Marokkoreis, in mei 2000 was Rijkman Groenink voorzitter geworden van de Raad van Bestuur. Dat had een grote verandering teweeg gebracht. De agenda van de Raad van Bestuur werd ingrijpend gewijzigd. Strategische vragen gingen domineren, besluiten over grote leningen werden gedelegeerd naar lagere echelons. Twee partijen kwamen steeds sterker tegenover elkaar te staan. Enerzijds de retailbankiers, met Kuiper als grote voorstander. Retailbanking is de traditionele maar wat saai geachte bankierstaak, die klanten aan financiering helpt met door de bank verstrekte leningen. Anderzijds de grootzakelijke bankiers, met Jiskoot als topman. Het was hun uitdagende taak om klanten te ondersteunen bij de verwerving van kapitaal via beurs en beursgang. Het zoeken naar een goede en positieve combinatie van beide vaak ‘concurrerende taken’ had geen resultaat.

Al snel na mei 2002 concludeert het bestuurslid Van de Brink, dat de Raad van Bestuur is veranderd in een vechtmachine van door elkaar heen pratende mannen. Die verandering blijkt blijvend. Steeds opnieuw ontstaan er gevechten. Eén belangrijk en terugkerend probleem betreft de verhouding tussen retail en grootzakelijk. In die gevechten lukt het niet tot goede en blijvende besluiten over die verhouding te komen. Rijkman Groenink doet onvoldoende om de gevechten te stoppen en neemt geen besluiten. De gevechten beperken zich niet tot de raad van Bestuur. Ze vormen de weerklank van problemen en botsingen op lagere echelons en kaatsen naar beneden terug, waar op ze worden voortgezet en op een later moment weer in de raad van bestuur terugkomen.

Hoe probeert men deze problematiek vervolgens aan te pakken?
Via een gespecialiseerd bureau biedt men coachingstrajecten aan, met het motto ‘onze innerlijke motivatie is een bron van vertrouwen voor de wereld om ons heen’.

Als individuele bestuurders in staat zijn de eigen gedragsagenda te koppelen aan de strategische agenda van de bank, dan moet dat de spanningen in de Raad van Bestuur verminderen en de effectiviteit vergroten. De Raadsleden moeten leren kritisch tegen elkaar te zijn zonder de persoonlijke relaties op het spel te zetten. (Met enige bijstellingen ontleend aan Smit, p. 236)

Helaas blijft succes uit. De gevechten gaan door, en verzieken het overleg in de Raad van Bestuur. Zo vindt er in november 2006, vier jaar na de Marokkoreis, een geweldige confrontatie plaats tussen Kuiper en Jiskoot die uitloopt op een vertrouwenscrisis tussen beiden. Het gaat nog steeds over de verhouding tussen retail banking en grootzakelijk bankieren. De ruzie uit 2000 houdt niet op. Ook nu wordt de zaak gesust, zonder een echte oplossing. De verhouding tussen retail en grootzakelijk blijft even problematisch. In het boek verdwijnt het onderwerp na deze confrontatie uit zicht. Nog eenmaal wordt verwezen naar de voortgaande ruzie. In april 2007, een half jaar na de confrontatie wordt de vermoeidheid van de commissarissen besproken, mede ontstaan door het constante geruzie in de Raad van Bestuur. De onderhandelingen over mogelijke fusies komen steeds meer op de voorgrond. Dat die onderhandelingen, met Rijkman Groenink als centrale speler, ook getekend zijn door de verhoudingen in zijn bestuurlijke achterban mag geen twijfel lijden.

Botsingen tussen bankiers uit retail en grootzakelijke divisies blijven.
Jeroen Smit laat ons een groot industrieel drama zien. Het vliegwiel in dit drama is een structurele spanning tussen de bankiers uit de retail en de grootzakelijke divisies. Dat vliegwiel is lastig te stoppen. Beide groepen bankiers hebben met dezelfde klanten te maken. De middelen voor financiering die ze bieden, eigen leningen door ABN AMRO, dan wel beursgang en ondersteuning daarbij, staan onder spanning. Omdat een regeling voor alle situaties moeilijk te vinden is, ontstaan er onvermijdelijk en regelmatig botsingen tussen de bankiers van beide divisies. De kunst is om dergelijke botsingen zo veel mogelijk te voorkomen. Dat vraagt allereerst besluiten over de strategie van ABN AMRO. De botsingen die ook dan zullen komen moeten zo goed mogelijk opgevangen worden. Als het kan op lagere niveaus, maar als dat niet lukt op het niveau van de Raad van Bestuur. Alleen zo kunnen de snelheid en de kracht van het vliegwiel onder controle worden gehouden en het geheel productief worden.

Wat gebeurt er bij ABN AMRO?
Het verhaal van Smit laat het tegengestelde zien. Er ontrolt zich een niet ophoudende reeks van gevechten, waarbij de uitkomst van elk gevecht al weer de kiemen in zich draagt van de volgende. Jiskoot en Kuiper dragen daar het hunne aan bij, ongetwijfeld gestimuleerd door de mensen in hun eigen divisies die niet in staat zijn om botsingen op hun niveau om te zetten in goede afspraken. Maar ook Rijkman Groenink heeft zijn aandeel, hij neemt geen besluiten, geeft te veel ruimte voor interpretatie en ruzie. We mogen tenslotte het negatieve aandeel van de Raad van Commissarissen niet onderschatten. Zij laat dit conflict jarenlang voortduren, zonder ooit echt in te grijpen. Het centrale probleem van de ABN AMRO top bestond uit het collectieve onvermogen, om de structurele spanning tussen retail en grootzakelijk om te zetten in goede samenwerking. Het ontbrak de ABN AMRO top aan besluitkracht.
De besluitvormingsprocessen in en rond de Raad van Bestuur waren niet effectief. Ze ontwikkelden zich tot eindeloos voortdurende besluitvormingsgevechten, zonder afloop in een eindbeslissing. Had dat anders kunnen verlopen? Er waren ongetwijfeld mogelijkheden geweest. Van afstand is niet de beste keuze te maken. Laten we voor een goed begrip van wat er fout ging één mogelijke weg aangeven om het besluitvormingsproces op een hoger niveau te krijgen.

Symptomen worden bestreden, niet de oorzaak.
Rijkman Groenink had de kemphanen Jiskoot en Kuiper de opdracht kunnen geven om binnen een bepaalde periode, in overleg met elkaar en hun teams zo mogelijk één maar eventueel twee alternatieven te bedenken voor een goed werkende coördinatie tussen retail en grootzakelijk. Zouden ze twee alternatieven hebben moeten zoeken, dan had Rijkman Groenink als extra opdracht kunnen geven dat ongeacht de voorkeur van elk, beide alternatieven werk- en leefbaar zouden moeten zijn voor beide divisies. Zouden ze één voor beiden wenselijke oplossing vinden, des te beter.

Omdat de besluitvorming zo slecht georganiseerd werd woekerden de besluitvormingsgevechten door. Het is niet verwonderlijk dat dit de persoonlijke relaties en het klimaat aantastte. Het één volgde uit het andere. Het is tegelijk begrijpelijk dat de doorlopende spanningen en conflicten ook het persoonlijk evenwicht van de leden van de Raad van Bestuur en anderen hebben aangetast. En daarmee hun vermogen om de collegiale omgang zakelijk te houden. Het is tenslotte niet te verwonderen dat de van hoog naar laag heen en weer gaande conflicten de autoriteit van het leiderschap aantastten. In plaats van het centrale probleem, de slechte besluitvorming, aan te pakken richtte men zich op de effecten ervan. De structurele spanning tussen retail en grootzakelijk moest wel voortgaande botsingen genereren. Het enige wat men deed was bestrijden van de gevolgen. Er werden geen deskundigen op het gebied van besluitvorming ingehuurd, maar specialisten op het gebied van leiderschap, communicatie en psychologie. Vanuit hun verkokerde specialistisch perspectief adviseerden zij maatregelen, die de symptomen aanpakten, maar de kwaal in stand hielden. Het verhaal van ABN AMRO laat een groep managers en hun adviseurs zien met een collectieve blinde vlek voor besluitvorming, niet in staat die op productieve wijze te managen. Wat dit tekort op korte en lange termijn heeft gekost valt nauwelijks te becijferen. Wonderlijk dat een groep hoog opgeleide, door de wol geverfde en zeer ervaren mensen zo en zo lang diep in de fout kan gaan. Hoe komt dat? Wat zijn de krachten die dat tot stand kunnen brengen? En wat te doen om die krachten te beheersen?

Het organiseren van besluitvorming.
Is wat de ABN AMRO overkwam uniek? Is de geschiedenis alleen maar een drama omdat een aantal ongeschikte personen op het verkeerde moment op onjuiste posities zaten? Of laat de geschiedenis iets zien van een breder probleem? Wij gaan er van uit, dat het gebeuren in ABN AMRO niet op zichzelf staat. Het lijkt eerder regel dan uitzondering, dat besluitvorming te weinig aandacht heeft en zich ongeorganiseerd voltrekt. Deze stelling vindt zijn basis in een veelheid aan persoonlijke ervaring, opgedaan in jarenlang gegeven trainingen op het gebied van politiek, macht en besluitvorming in organisaties. De deelnemers aan die trainingen vormen een goede doorsnee van de grote organisaties in Nederland, uit alle belangrijke sectoren. In de trainingen werden casussen behandeld uit de praktijk van de deelnemers zelf. Hoe bereik je in een bepaalde situatie je doelen?

De steeds weerkerende casussen vertelden verhalen over strijd in organisaties. Steeds weer ging het om gevechten tussen spelers en partijen om met elkaar, tegen elkaar in of achter elkaar om dingen gedaan te krijgen. Steeds weer ging het om vertrouwen en wantrouwen, om macht en communicatie, over een complex en mistig gebergte van verhoudingen en coalities waarbinnen ieder zijn weg moest zoeken. Steeds opnieuw viel de verbijstering op bij de vertellers over wat ze meemaakten, onbegrip, verbazing, ergernis, vaak ook hilariteit. Je kon het niet zo gek bedenken of het gebeurde.

De geschiedenis van de ABN AMRO bank is dus niet uniek. Besluitvormingsproblemen die daar optraden komen breed voor in veel, zo niet alle grotere moderne organisaties. Ik ben ervan overtuigd dat velen die het verhaal van ABN AMRO lezen, dat verhaal kunnen verbinden met eigen ervaringen. Normaal zullen mensen die dat in de eigen situatie meemaken niet uit de school klappen. De verhalen binnen de trainingen werden verteld, omdat ze functioneel waren voor het leerproces en omdat ze binnen de vier trainingsmuren bleven. Het unieke van ABN AMRO is dat haar verhaal in de openbaarheid kwam.

Besluitvorming is in veel organisaties een verwaarloosd probleem.
Het verhaal over ABN AMRO toont op haar manier hoe besluitvorming in organisaties een verwaarloosd probleem is geworden. Het zijn de besluitvormingsprocessen, de acties en reacties van diverse spelers en partijen op elkaar, de traagheid, de herhalingen van zetten, de ruzies, het streven naar eigen belang, de onbevredigende uitkomsten die mensen zeer storen. Het zijn vaak trage, soms ook geforceerde, maar altijd onproductieve processen, even ongezond voor de deelnemers als destructief voor de organisaties waar ze werken. Besluitvormingsprocessen worden niet of onvoldoende georganiseerd.
Waarom is het organiseren van besluitvorming zo belangrijk? Alleen goede besluitvorming kan doelen opleveren die voor de hele organisatie gelden. Alleen goede besluitvorming kan de samenwerking tussen mensen reguleren en in stand houden. Alleen via goed georganiseerde besluitvorming kan een organisatie haar taken vervullen en de mogelijkheden realiseren die haar omvang aan mensen en middelen te bieden heeft.

Besluitvorming als centraal proces in de organisatie.
Besluitvorming wordt hier breed opgevat. Besluitvorming is het centrale proces in een organisatie, dat nodig is om eenheid van denken en doen tot stand te brengen en in stand te houden. Besluitvorming begint bij het inrichten en veranderen van de organisatie, het wordt vervolgd met het stellen van doelen, het verdelen van middelen en het beoordelen van resultaten. En het eindigt met het geven en ontvangen van leiding bij uitvoering van de operationele praktijk. Besluitvorming is naast en verbonden met de voortbrenging van producten en diensten hèt centrale proces in een organisatie, dat voor beleidseenheid zorgt.

Politiek Huis of Politieke Arena?
Om de inzet van dit boek te schetsen maken we gebruik van een metafoor. Organisaties kunnen een politiek huis zijn, waarin de besluitvorming goed georganiseerd verloopt. Niet iedereen krijgt daarbij altijd zijn zin, dat kan niet. Maar de manier waarop besluiten tot stand komen is acceptabel, ook voor hen die anders hadden gewild. Een organisatie die een politiek huis is, is geen democratie. Maar ze heeft er wel wat van weg, voorzover het de acceptatie betreft van de manier waarop besluiten tot stand komen, ook als ze top down opgelegd worden.

In organisaties als een politiek huis zal zoals overal tussen mensen strijd worden geleverd. Al het gedoe wat optreedt waar mensen met elkaar aan de slag gaan, wat ze nodig hebben en wat ze wakker houdt is er terug te vinden. Tegelijk kent een dergelijke organisatie voldoende besluitkracht en eenheid van beleid om met succes haar doelen te bereiken.

We kunnen een voetbalwedstrijd als metafoor voor een politiek huis gebruiken. Het besluit waar het om gaat is de uitslag, het aantal goals dat elke partij krijgt en wie dus wint. Het proces bestaat uit felle strijd, met een grote en fanatieke inzet van alle spelers. Het proces kent een aantal regels waaraan ieder zich te houden heeft. Die regels worden regelmatig overtreden, vaak onbewust in de hitte van de strijd, maar ook wel bewust zo uitgevoerd, dat de kans op betrappen minimaal is. Gelukkig is er dan een scheidsrechter, die de regels bewaakt en die overtredingen zo goed mogelijk binnen de perken moet houden, en een publiek dat de scheidsrechter weer controleert.

Organisaties lopen het gevaar tot politieke arena’s te verworden. In een politieke arena verloopt besluitvorming ongeorganiseerd. Ze voltrekt zich als een strijd tussen elkaar wantrouwende en bevechtende partijen, waar niemand aan kan ontkomen. Waar de besluitvorming zich eenmaal tot een politieke arena heeft ontwikkeld, wordt ze een valkuil, waar het heel moeilijk is om uit te komen. ABN AMRO kan worden gezien als voorbeeld van een dergelijke politieke arena. De uitdaging aan ons allen is om de mogelijkheden te zoeken om politieke arena’s bij besluitvorming te voorkomen, om politieke huizen te bouwen en ze in stand te houden.

Martin Hetebrij is grondlegger van het Politieke Handelingsmodel en mede eigenaar van ’De Politieke Dimensie. Voor Direction geeft Martin de training Macht en Politiek in Organisaties. 
 Sluiten   |    Print

Obama's Seven Lessons for Radical Innovators
Op de site van Harvard Business Publishing kwamen wij een mooi artikel tegen over Barack Obama.
Over nieuw leiderschap gesproken. 
 Lees verder »

Obama's Seven Lessons for Radical Innovators
It's a momentous day for America - and the world. Barack Obama is poised to take the reins of the Presidency. So how did this unlikeliest of candidates do it? How did Obama utilize radically asymmetrical competition to shatter Washington's toxic, bitter 20th century status quo?

The most critical part of the story is the organization Obama built. Though conservatives are still arguing that Obama has little executive experience, nothing could be further from the truth.

Barack Obama is one of the most radical management innovators in the world today. Obama's team built something truly world-changing: a new kind of political organization for the 21st century. It differs from yesterday's political organizations as much as Google and Threadless differ from yesterday's corporations: all are a tiny handful of truly new, 21st century institutions in the world today.

Obama presidential bid succeeded, in other words, as our research at the Lab has discussed for the past several years, through the power of new DNA: new rules for new kinds of institutions.

So let's discuss the new DNA Obama brought to the table, by outlining seven rules for tomorrow's radical innovators.

1. Have a self-organization design. What was really different about Obama's organization? We're used to thinking about organizations in 20th century terms: do we design them to be tall, or flat?

But tall and flat are concepts built for an industrial era. They force us to think - spatially and literally - in two dimensions: tall organizations command unresponsively, and flat organizations respond uncontrollably.

Obama's organization blew past these orthodoxies: it was able to combine the virtues of both tall and flat organizations. How? By tapping the game-changing power of self-organization. Obama's organization was less tall or flat than spherical - a tightly controlled core, surrounded by self-organizing cells of volunteers, donors, contributors, and other participants at the fuzzy edges. The result? Obama's organization was able to reverse tremendous asymmetries in finance, marketing, and distribution - while McCain's organization was left trapped by a stifling command-and-control paradigm.

2. Seek elasticity of resilience. Obama's 21st century organization was built for a 21st century goal - not to maximize outputs, or minimize inputs, but to, as Gary Hamel has discussed, remain resilient to turbulence. What happened when McCain attacked Obama with negative ads in September? Such attacks would have depleted the coffers of a 20th century organization, who would have been forced to retaliate quickly and decisively in kind. Yet, Obama's organization responded furiously in exactly the opposite way: with record-breaking fundraising. That's resilience: reflexively bouncing back to an existential threat by growing, augmenting, or strengthening resources.

3. Minimize strategy. Obama's campaign dispensed almost entirely with strategy in its most naïve sense: strategy as gamesmanship or positioning. They didn't waste resources trying to dominate the news cycle, game the system, strong-arm the party, or out-triangulate competitors' positions. Rather, Obama's campaign took a scalpel to strategy - because they realized that strategy, too often, kills a deeply-lived sense of purpose, destroys credibility, and corrupts meaning.

4. Maximize purpose. Change the game? That's 20th century thinking at its finest - and narrowest. The 21st century is about changing the world. What does "yes we can" really mean? Obama's goal wasn't simply to win an election, garner votes, or run a great campaign. It was larger and more urgent: to change the world.

Bigness of purpose is what separates 20th century and 21st century organizations: yesterday, we built huge corporations to do tiny, incremental things - tomorrow, we must build small organizations that can do tremendously massive things.

And to do that, you must strive to change the world radically for the better - and always believe that yes, you can. You must maximize, stretch, and utterly explode your sense of purpose.

5. Broaden unity. What do marketers traditionally do? Segment and target, slice and dice. We've become great at dividing markets into tinier and tinier bits. But we're terrible at unifying them. Yet Obama succeeded not through division, but through unification: we are, he contended, "not a collection of Red States and Blue States -- We are the United States of America".

Obama intuitively understands a larger truth of next-generation economics. Unified markets are what a world driven to collapse by hyperconsumption is desperately going to need. We're going to need not a hundred different kinds of razors - and their spiralling costs of complexity and waste - but a single razor that everybody, from the slums of Rio to the lofts of Tribeca, is overjoyed to use.

6. Thicken power. The power many corporations wield is thin power: the power to instill fear and inculcate greed. True power is what Obama has learned wield: the power to inspire, lead, and engender belief. You can beat people into subjugation - but you can never command their loyalty, creativity, or passion. Thick power is true power: it's radically more durable, less costly, and more intense.

7. Remember that there is nothing more asymmetrical than an ideal. Obama ended his last speech before the election by saying: "let's go change the world." Why are those words important? Because the world needs changing. A world riven by economic meltdown, religious conflict, resource scarcity, and intractable poverty and violence - such a world demands fresh ideals. We must mold and shape a better world - or we will surely all suffer together. As Obama said: "we rise or fall ... as one people."

In such a world, forget about a short-lived, often meaningless "competitive advantage". It's a concept built for the 20th century. In the 21st century, there is nothing more asymmetrical - more disruptive, more revolutionary, or more innovative -- than the world-changing power of an ideal.

Where are the ideals in your organization? What ideals are missing - absent, bankrupt, stolen - from your economy, industry, or market? What ideals will you fight and struggle for - and live? Because the ultimate problem with industrial-era business was, as Wall Street has so convincingly demonstrated, this: there weren't any.

That seventh lesson is the starting point for tomorrow's radical innovators - because it's the thread that knits the others together. And it's where you should start if you want to use these seven rules to start building 21st century institutions - whether businesses, non-profits, social enterprises, or political campaigns.

As a young brown American, I couldn't be more deeply or powerfully inspired by the "defining moment" of an Obama presidency. Yet, the seeds of a new challenge have been planted by that victory: for us to harness the lessons of his quiet revolution - our quiet revolution - to seed many, many more.

Bron: Harvard Business Publishing, november 2008
 Sluiten   |    Print

Film: 'As it is in heaven’ van de Zweedse regisseur Kay Pollak
door Muriel Schrikkema

Een hartverwarmend voorbeeld van een prachtige managementfilm: ‘As it is in heaven' van de Zweedse regisseur Kay Pollak. Deze speelfilm vertelt het verhaal van Daniel Darius. Hij is een succesvol internationaal dirigent die na een hartaanval terugkeert naar zijn geboortedorp in Noord-Zweden. Daniel Darius keert eigenlijk terug naar zichzelf, en naar zijn liefde voor muziek en voor mensen. Hij gaat het plaatselijke kerkkoor dirigeren. Als ‘manager' van dit koor ontdekt hij niet alleen zichzelf. Hij coacht de leden van het koor en ondersteunt en inspireert hen om ook wakker te worden en hun ware zelf te ontdekken. De zangers ontwikkelen niet alleen hun muzikale kwaliteiten, maar groeien ook als mens.
 Lees verder »

Film: 'As it is in heaven' van de Zweedse regisseur Kay Pollak
door Muriel Schrikkema 

Een hartverwarmend voorbeeld van een prachtige managementfilm: ‘As it is in heaven' van de Zweedse regisseur Kay Pollak. Deze speelfilm vertelt het verhaal van Daniel Darius. Hij is een succesvol internationaal dirigent die na een hartaanval terugkeert naar zijn geboortedorp in Noord-Zweden. Daniel Darius keert eigenlijk terug naar zichzelf, en naar zijn liefde voor muziek en voor mensen. Hij gaat het plaatselijke kerkkoor dirigeren. Als ‘manager' van dit koor ontdekt hij niet alleen zichzelf. Hij coacht de leden van het koor en ondersteunt en inspireert hen om ook wakker te worden en hun ware zelf te ontdekken. De zangers ontwikkelen niet alleen hun muzikale kwaliteiten, maar groeien ook als mens.

Als coach en begeleider van managers en teams hoop ik hetzelfde te bewerkstelligen als hoofdrolspeler Daniel Darius. Ik ondersteun mensen in het vinden en ontwikkelen van hun eigen vermogens. Ik begeleid teams naar betere prestaties. Bekijk de film en laat je inspireren!"

Uit de film: 'As it is in heaven'
Het lied van Gabriela

"Vanaf nu is mijn leven van mij
Ik heb maar zo'n korte tijd op aarde
En mijn verlangen heeft me hier gebracht
Alles wat mij ontbrak
En alles dat ik vergaarde
En toch is het de weg die ik verkoos
Mijn vertrouwen was eindeloos
Dat mij een klein stukje toonde
Van de hemel die ik nooit vond

Ik wil voelen dat ik leef
Al mijn dagen lang
Ik wil leven zoals ik wil
Ik wil voelen dat ik leef
In de wetenschap dat ik goed genoeg was
Ik ben nooit mijzelf verloren
Het sliep alleen in me
Misschien had ik nooit ‘n keuze
Behalve dan de wil om te leven

Het enige dat ik wil is gelukkig worden
Zijn wie ik ben en sterk en vrij zijn
De dag uit de nacht zien opkomen
Ik ben hier en mijn leven is alleen van mij
En de hemel waarvan ik overtuigd was
Bleek ergens daar te zijn
Ik wil voelen
Dat ik mijn leven geleefd heb
Zoals ik wil."
 Sluiten   |    Print

The High Cost of Low Morale

Who in their right mind purchases a new automobile and proceeds to drive it across the country in first gear? While that scenario paints a picture of complete lunacy, it's really no different than this chronic workplace problem: Leaders spend organizational time, resources and energy to seek out the best and the brightest employees the job market has to offer. But once these talented individuals are hired, management doesn't always know how to bring out the best in them. Instead, it keeps them idling in first gear. Ultimately, the scenario creates a situation where low morale prevails.
 Lees verder »

The High Cost of Low Morale
Who in their right mind purchases a new automobile and proceeds to drive it across the country in first gear? While that scenario paints a picture of complete lunacy, it's really no different than this chronic workplace problem: Leaders spend organizational time, resources and energy to seek out the best and the brightest employees the job market has to offer. But once these talented individuals are hired, management doesn't always know how to bring out the best in them. Instead, it keeps them idling in first gear. Ultimately, the scenario creates a situation where low morale prevails.

Some business leaders who are guilty of this behavior know it, and others don't. In either case, though, few know what to do about the underutilization of their workforce. By focusing on performance management, business leaders can avoid paying the prohibitive costs of low morale.

The Face of Employees with Low Morale

A lot of managers claim their offices operate under such busy conditions and with such high stress that it's hard to know which, if any, employees suffer from low morale. Really, it's not so hard to spot-low morale brings about an attitude of defensiveness (characterized by a high-energy, gossipy style and pent-up aggravation) and/or apathy (characterized by low energy, a withdrawn style and nonresponsiveness). Situations that create an environment for low morale include:

Changes in leadership.
Acquisitions, mergers, department or division closures.
Labor negotiations and contract disputes.
High employee turnover.
Unclear expectations and corporate direction.
The face of low morale is helpless frustration, desperately seeking some form of guidance. Four overshadowing mindsets help shape the aimless faces of employees suffering from low morale. They are:

Disenfranchised: Any full-time employee quickly becomes familiar with workplace patterns and how the office operates on a daily basis. In fact, it gets to a point where an employee can anticipate routines and sense where conflict exists or where it might soon be brewing. Because of this close familiarity, any deviation from the norm sends up a red flag for an already-dejected employee. The operations vice president at a financial firm watched this mindset of disconnected helplessness evolve among employees. "It robs them of their ability to be proactive and their ability to move forward with purpose," the vice president said.

Unmotivated: One of the costliest outcomes of low morale is when employees simply lose the motivation to carry out simple tasks. A lack of motivation usually comes from the way an employer treats employees. Motivational leaders concentrate on inspiring staff members, as well as challenging and empowering them. On the flip side, leaders who rob employees of motivation also rob them of their power.

Distressed: Distress is defined as causing strain, anxiety and suffering. Talk about wearing the weight of the world on their shoulders-some level of physical distress is a given for employees who are consumed by the depths to which their morale has plummeted.

Destabilized: When an employee's morale is low, the individual's manager is one of few people who can come in and turn around the destabilization that perpetuates the helplessness. Improved channels of communication with management help employees find their way back to a smooth functioning state with increased clarity, guidance, direction, information, instruction, training and support. The more employers have to offer, the more likely they will render favorable results.

Roots of Low Morale

In general, people want to know what is expected of them in any given situation. As such, it's common for morale to plummet throughout an organization when employees lack clarity about management's expectations. At the root of unclear expectations are managers who haven't taken due time to define company principles. At the onset of any individual's employment, identifying and discussing ground rules help lay a solid foundation.

Because underutilization is a widespread cause of low morale, consider this scenario. A top-notch professional is hired, in large part because of an impressive resume. Yet, management is subsequently at a loss about how to capitalize on the very skills for which the employee was hired. As a result, the employee stagnates, and the stress that accumulates from being kept in first gear is often worse than that from being overworked.

It's similar to the situation at the financial firm. "Looking back, what the team needed were clear guidelines," the operations vice president said. "I'm not talking about marching orders, just the identification of structure around what we wanted them to do."

Lack of clarity instigates an energy drain across the whole organization. The less management gets involved in resolving the situation, the more employees feel paralyzed by their helplessness, and then the closer they sink into an instinctive tendency to shut down.

Another well-known instigator of low morale is referred to as the "one bad apple" syndrome. Who could ever imagine the rampant damage one employee can cause to an organization? But as one bad apple rolls down the hill, it inevitably bumps into other directionless apples, and the combined energy inevitably causes some level of disruption.

Remember, energy begets energy, whether it's positive or negative. Unfortunately, the negative breeds like a wildfire. As such, the bad apple is known for establishing informal groups that invest time daily "venting" about the grueling injustices that abound. Clearly, these bad apples get some sort of release from spreading their negative energy, a release that apparently their work environment doesn't otherwise provide.

In Management We Trust

Trust is considered one of the underlying core values that drive this world. If fostering trust in employees is the quickest way to build up organizational morale, betraying that trust or somehow making it vulnerable is the speediest way to tear it down.

This direct correlation between trust and morale is why maintenance of trust is so vital. With trust comes the assumption of positive intent. Translation: When an employee is comfortable and trusts management, positive intent is already assumed. Then, if and when the company does something contrary to an employee's liking, the employee is likely to give management the benefit of the doubt.

On the flip side, management needs to learn to trust employees. This is a critical requirement when it comes to developing the full potential of employees-trust increases their overall confidence, which in turn leads to increased productivity.

Low Morale: At What Cost?

Costs tend to escalate out of control when a corporation's workforce suffers from low morale. Even worse, most organizations don't track the costs enough to manage them. If only the ultimate cost of low morale could be logged in the books the same way other costs are, many companies would be startled into significant savings. One way to get a handle on the liability low morale produces is to separate costs into two categories:

1. Visible costs

Recruitment: Advertising costs, agency searches, fees for outplacement, recruiter's salary, benefits and travel costs.

Employee processing: HR managers get intimately involved in the hiring process. In fact, on average a new hire consumes almost 25 hours of an HR person's time when the position is supervisory.

Relocation: Some organizations pay relocation costs when hiring someone at supervisory level.

Training: Consider this one example-it costs a supervisor as much as $20,000 to train a new production worker. When someone has been poorly hired, there is a significant impact.

2. Invisible costs

Learning curve: What is the average length of a learning curve for a new employee? Surprisingly, companies are expected to endure more than 13 months before a new hire will reach 100 percent efficiency.

Loss of efficiency: Helping a new hire get up to speed zaps significant time from direct supervisors and co-workers. It's referred to as a time when a team is reduced to its least productive state.

Reduced productivity from outgoing employee: As an outgoing employee prepares to leave, as much as three months' productivity can be lost.

Domino effect: Co-workers are to a departing employee what "rubberneckers" are to an accident site.

Position vacancy: The cost of a vacant position varies depending on the position's complexity. It covers all expenses during the time a position remains vacant. The sad truth is up to 50 percent of the efficiency reached in a position is challenged during this time. Most of the time it's because of neglect or mistakes from temporary replacements.

The cost of low morale becomes excessive when poor hiring leads to employee dissatisfaction and ultimately the employee's decision to leave. It's even worse when termination is required. As in a case where a contract breach occurs, management must first succumb to months of coaching or training to show an attempt at good faith toward the employee.

Jim Davis, president and CEO of Guardian Automotive in Warren, Mich., chose to find the right tools to correct the negative dynamics occurring. The company had just gone through reorganization-what had been a fragmented business was now consolidated under a senior management team.

Davis found tensions high on his senior team. There was poor communication and a good deal of frustration and conflict. All the right ingredients were there for disaster.

Davis' attention to the matter and decision to invest in tools that would address the problems helped preclude many costs associated with low morale, directly and indirectly.

"To learn quickly about the players on the senior team, I used tools to understand and assess the unique strengths of each team member," Davis said. "It gave me a language to talk to my team about style differences in a neutral and objective way."

By taking this route, Davis avoided paying some of the other costs associated with low morale:

Emotional crises
Reduced quality of work
Absenteeism
Tardiness
Sabotage
Neglecting co-workers' needs
Lost business
Taking Control of Corporate Morale

In reality, most leaders deserve the organizations they have. Those who work smart, by using the human resources they have to the fullest extent, likely experience the payoff. On the other hand, those who wallow in low morale usually face a crisis at some level.

Rather than end up with employees who want to distance themselves from the team and/or organization, the management team that takes the upper hand and gets up close and personal with the employees reaps the rewards.

Don't accept the temptation not to do anything just because there is no easy answer for a workforce performance situation. Management's failure to address problems is where the real cost of low morale can be seen. Instead, when management recognizes the damage that comes from low morale, this acknowledgement represents the best place for employers to focus on improvement.

When companies make the commitment to change, they see a dramatic shift in employee performance and a corporate culture that promotes and supports a healthy work environment.

Bron: WPSMAG.COM
 Sluiten   |    Print

'You've got to find what you love,' Jobs says
This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, delivered on June 12, 2005.
I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.
 Lees verder »

'You've got to find what you love,' Jobs says
This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, delivered on June 12, 2005.

I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.

The first story is about connecting the dots.

I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out?

It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me to be adopted at birth by a lawyer and his wife. Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: "We have an unexpected baby boy; do you want him?" They said: "Of course." My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers. She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college.

And 17 years later I did go to college. But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents' savings were being spent on my college tuition. After six months, I couldn't see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out. And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK. It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn't interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting.

It wasn't all romantic. I didn't have a dorm room, so I slept on the floor in friends' rooms, I returned coke bottles for the 5¢ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple. I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example:

Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed. Because I had dropped out and didn't have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this. I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can't capture, and I found it fascinating.

None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me. And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, its likely that no personal computer would have them. If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do. Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later.

Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

My second story is about love and loss.

I was lucky - I found what I loved to do early in life. Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20. We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees. We had just released our finest creation - the Macintosh - a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired. How can you get fired from a company you started? Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me, and for the first year or so things went well. But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out. When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out. What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.

I really didn't know what to do for a few months. I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down - that I had dropped the baton as it was being passed to me. I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly. I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley. But something slowly began to dawn on me - I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit. I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.

I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life.
During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar, and fell in love with an amazing woman who would become my wife. Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world. In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I retuned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple's current renaissance. And Laurene and I have a wonderful family together.

I'm pretty sure none of this would have happened if I hadn't been fired from Apple. It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it. Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith. I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle.

My third story is about death.

When I was 17, I read a quote that went something like: "If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right." It made an impression on me, and since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.

Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered to help me make the big choices in life. Because almost everything - all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure - these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important. Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart.

About a year ago I was diagnosed with cancer. I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas. I didn't even know what a pancreas was. The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months. My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor's code for prepare to die. It means to try to tell your kids everything you thought you'd have the next 10 years to tell them in just a few months. It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family. It means to say your goodbyes.

I lived with that diagnosis all day. Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat, through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor. I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery. I had the surgery and I'm fine now.

This was the closest I've been to facing death, and I hope its the closest I get for a few more decades. Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful but purely intellectual concept:

No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true.

Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma - which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.

When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation. It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch. This was in the late 1960's, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras. It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along: it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.
Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue. It was the mid-1970s, and I was your age. On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road, the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous. Beneath it were the words: "Stay Hungry. Stay Foolish." It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish. And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.

Stay Hungry. Stay Foolish.

Thank you all very much.
 Sluiten   |    Print

Power and Office Politics: Rumor and Reality
By Jacqui Love Marshall
Office politics have been around since ancient times. Julius Caesar succumbed to them, and Aristotle told the Greeks: "Man is by nature a political animal." As a middle manager, even Tony Soprano spent most of his day (and therapy sessions) pondering the power elements and politics of his world. No wonder Tony watched the History Channel in search of leadership tips.
 Lees verder »

Power and Office Politics: Rumor and Reality
By Jacqui Love Marshall

Office politics have been around since ancient times. Julius Caesar succumbed to them, and Aristotle told the Greeks: "Man is by nature a political animal." As a middle manager, even Tony Soprano spent most of his day (and therapy sessions) pondering the power elements and politics of his world. No wonder Tony watched the History Channel in search of leadership tips.
Ignoring office politics is not likely to land you a dagger in the back or a bullet in the head. But don't underestimate the career fatalities that can befall the politically unaware. Jean Hollands, a Silicon Valley corporate team builder, advises: "The person who says, ‘I'm not political' is in great danger ... Only the fittest will survive, and the fittest will be the ones who understand their office's politics."

Face it, office politics are here to stay. If anything, the game has become more complex.

‘Power': Not a Dirty Word

At the heart of office politics is that daunting word - POWER - so let's start there.

For some, power falls into the company of words that carries negative connotation, along with influence, control and manipulation. Few of us were raised in worlds ruled by truly powerful people. So power holds a mysterious, perhaps unsavory, place in many minds. And we're right to be skeptical. All too often, power has been abused. Who hasn't encountered at least one manipulative, dishonest or back-biting colleague? However, the ability to negotiate and leverage power can make a measurable difference in navigating choppy business waters, achieving positive results and advancing your career.

It's helpful to think of power as a kind of currency in business environments. As currency, power is minted in many forms - knowledge and information, access to others, access to resources (including funds), decision-making authority, approval to act, latitude to take risks, forgiveness when a risk turns to failure, etc. Another reality is that, in any organization, some people have more power, influence and autonomy than others, often (but not always) along hierarchical lines. The ability to offer, share, exchange, anoint or negotiate power is a key component of office politics. And the ability to capture some of that power to get things accomplished is critical to your success. In other words, power is not a bad thing, if you understand it and can deploy it for constructive outcomes.

Ron Brown, an organizational and management consultant, sees a lot of ambivalence among managers of color in dealing with concepts of power and politics. Speaking at a diversity conference at Bennett College, Brown said: "One of the major challenges ... is understanding the nature of power, how to get it, how to use it, how to feel comfortable with the notion of power. For many managers of color, it's like walking onto a football field with a basketball; they're playing the wrong game."

Not sure how power operates in your work environment or which game really is being played? Observe people and activities for a month and then answer these important questions:

• Is the hierarchy of authority the primary clue to who holds the most power here? How do the top executives influence others in leadership positions? What do employees think about the top leaders? How is power defined?
• What drives the top people in positions of power? Is it profits, dividends, expansion, shareholders, innovation, excellence? Something else?
• Besides the people in obvious positions of power, who else seems to hold a strong position of power or influence? Why? What are their areas of influence? What is their relationship to the top power brokers?
• What positions/roles are the most valued ones? Why? Who's getting developed, mentored or promoted? What skills, experiences and behaviors count most? Who's emulating whom?
• What other factors seem to be tied to power and influence here? Being outspoken? Non-challenging? Well liked? Loyal? Long service? Social or community connections?
• Where do you fall in the organizational and power hierarchy? How does your standing compare to others? Do you have any power currency? If so, what? If no, why not?

Your responses to the questions will help you understand the power interests at play in your workplace. But remember: Power and politics are not static phenomena. Become an astute observer in your workplace environment and stay alert to important changes in the landscape.

Play Or Be Played
The workplace is increasingly more demanding and competitive. By establishing your unique political foothold in the workplace, you empower yourself to take full charge of your work life and ultimately demonstrate that power to those around you. Managers of color and women should be especially keen observers of office politics. While you may not be able to control biases or cultural insensitivities in the workplace, lack of attention to office politics can create one more dimension of exclusion or barriers to advancement. And, in certain offices, politics may actually supersede or obscure issues of gender and race.

What can you do to thrive in a political environment? There's no magic formula, but common sense, fair play and sound judgment are good starting points. Beyond those qualities, here's my list of tips for managing office politics:

1. Be essential. First and foremost, be a top performer. Do your job and more. Be known as a "go to" person - someone people want on their team. Volunteer for projects and new initiatives.
2. Have a personal plan. Design a career path and set ambitious goals. Don't hesitate to ask for what you need to learn and advance. Stay alert to opportunities to showcase your talents. Be flexible in your choices and patient with your progress but decide how long you are willing to wait to get what you want.
3. Get to know your "boss." What are your manager's goals, priorities and ambitions? Her/his preferred style of getting work done? Your goal should be to do things in ways that your "boss" will value and make her/him shine. Once s/he knows that you are working in her/his behalf, ask to be developed, involved more or "promoted" to others.
4. Stay "in the loop." Learn the lingo and nuances (spoken and unspoken) in your workplace. Be alert to changes; stay informed. Mingle broadly but avoid being in the mix of people who keep gossip, griping and negative undercurrents alive. Be discreet with confidential information; there's no such thing as a secret once two people know.
5. Stand for the right things. Reputations are hard to build and easy to destroy. Be known as a person who is trustworthy, reliable, honest and fair. Do what you say you will do. Speak up when you hear false rumors, unfair criticism or ethnic slurs. Even if you are not liked by everyone, you will be respected by most.
6. Build a strong network. Few of us succeed without help. Cherish friends and supporters. Cultivate mentors and confidantes who will offer good counsel and share important information. Seek advice from other people of color, people you can learn from, people who can influence your career. Ask for candid feedback regularly.
7. Help others get ahead. Be willing to share your expertise, experience and insights with others. You'll gain greater confidence as people develop and, as they advance, you'll broaden your network and access to information, resources, etc. One way to convert your competitors to allies: help them succeed.
8. Think like you own the company but remember: you don't. Get to know the business well and think like a CEO - you'll gain greater appreciation for the tough decisions and begin to anticipate executive actions. Resist the temptation to publicly blame and criticize those above you - they may not be perfect but they're probably doing what they believe is best. Work to see the whole picture of a situation but realize that you're rarely privy to every piece of the puzzle.
9. Act like a strategist. Pick your battles - you can't win every time and you shouldn't waste your power on minor skirmishes. Don't employ "all or nothing" thinking; aim for win-win outcomes and look for compromises that won't compromise your honor. When trying to achieve major goals, get advance support and build consensus among key decision makers.
10. Know when to fold ‘em. Be willing to own up to your mistakes and failures; people will respect (and, hopefully, forgive) you for your courage. Always look for the lessons learned so you don't repeat them. If the company's culture and politics are making you miserable, move on. Decide it's time to go before you are asked to leave or before you have lost your self-esteem. When you leave, don't burn your bridges. Use your lessons to find a company where you start with a clean slate and thrive.

Work hard? Definitely. But instead of keeping your head down, keep your antenna up. Instead of keeping your nose clean, use it to sniff out information and opportunities. Instead of seeing power and politics as dirty words, put them to good use for yourself and others.

Rumor: You can find a work environment void of politics.
Reality: Every workplace has its own politics. It behooves you to observe and discover the unique elements of your office's politics.

Rumor: Power is a bad word, an unpleasant concept.
Reality: Power is a currency that can be employed for good or bad. Understanding how power operates in your workplace can help you harness it to achieve positive outcomes and advance your goals.

Rumor: If you work hard and keep your nose clean, the promotions will come and you will be successful.
Reality: Working hard and staying under the radar screen isn't always enough. In a competitive work world, being politically adept is as a critical as being smart, talented and hardworking.

Rumor: Office politics are treacherous. I'd rather stay ignorant of the office politics in my workplace.
Reality: Even if you could avoid office politics, you may find yourself the victim of political potholes and crossfire. Taking an active approach gives you more control over your work life and career.

Jacqui Love Marshall is the former vice president/staff development & diversity for Knight Ridder.
 Sluiten   |    Print

Waarom slimme managers soms domme beslissingen nemen
Door Esther Mollema - Managing Director Direction
Er worden door veel managers in bedrijven vaak domme beslissingen genomen. Wat gebeurt er in dit soort bedrijven en hoe kun je zelf betere beslissingen nemen? Prof. Dr. Marc Buelens (Vlerick Leuven Gent Management School) gaf in een lezing voor een van onze klanten een aantal belangrijke inzichten.
 Lees verder »

Waarom slimme managers soms domme beslissingen nemen
Door Esther Mollema - Managing Director Direction

Er worden door veel managers in bedrijven vaak domme beslissingen genomen. Wat gebeurt er in dit soort bedrijven en hoe kun je zelf betere beslissingen nemen? Prof. Dr. Marc Buelens (Vlerick Leuven Gent Management School) gaf in een lezing voor een van onze klanten een aantal belangrijke inzichten.

Wat maakt de mens bijzonder?

Een mens heeft een hersenstructuur in drie lagen. De eerste laag, de hersenstam, is ons reptielenbrein. Hierin zit onze reflex en al het handelen waar we niet bij na hoeven denken. De tweede laag is het limbisch systeem, ook wel het zoogdierenbrein benoemd. Daar zitten onze emoties en gevoelens. Wat de mens onderscheidt is de derde laag, de neo-cortex. Dat is het deel van het brein dat denkt en analyseert. Hier zit de kracht van de mens om goede beslissingen te nemen.

Toch lukt het ons vaak niet de neo-cortex goed te gebruiken. De twee andere hersenlagen overheersen vaak op het beslissingenmoment. Vaak is de emotie sterker dan de drang naar feitelijke informatie. Onze emotionele verlangens beïnvloeden in hoge mate (en veel meer dan we zelf zouden kunnen vermoeden) de manier waarop we informatie interpreteren, zelfs al proberen we objectief en fair te zijn. Als we niet oppassen, gaan we zelfs actief op zoek naar informatie die onze mening ondersteunt. Daarnaast leiden bijna alle mensen aan zelfoverschatting en een onrechtvaardig groot optimisme. Vooral in grote, moeilijke besluitvormingsprocessen overzien mensen niet de mogelijke gevolgen en zijn ze veel te veel geneigd de voordelen te overschatten.

Hoe kan je de Neo-cortex zijn werk laten doen?

Het is de kunst actief sturing te geven aan het gebruik van de neo-cortex. Bij belangrijke beslissingen moet je een situatie creëren waar de eerste twee hersenlagen geen ruimte hebben en waar vooral de neo-cortex haar werk kan doen.

• Het is af te raden beslissingen te nemen op je intuïtie. Focus je in het besluitvormingsproces om de emoties te beperken tot de uitvoering van de beslissing. Dit doe je door steeds een gestructureerd besluitvormingsproces te volgen.
• Vermijd situaties waar emoties snel overnemen. Zorg voor een neutrale setting.
• Neem geen beslissingen onder tijdsdruk. Probeer altijd tijd te kopen, investeer zelfs tijd in hoe je nog tijd kan winnen.
• Vergeet niet dat groepen beslissingen vaak nog wat emotioneler en gehaaster maken
• Het rationele brein heeft meer zuurstof nodig dan het emotionele. Ramen open, geen drank en veel slaap.

Wat moet je doen om goede besluiten te nemen en een organisatie te bouwen die vooral veel goede beslissingen neemt?

Jim Collins benadrukt in de bestseller Good to Great dat in great bedrijven de nadrukt ligt op gelijk hebben (de feiten) en niet het gelijk krijgen. Good to Great bedrijven halen de emoties structureel uit het besluitvormingsproces en werken volgens besluitvormingssystemen die tijdsdruk vermijden. Ze nemen meer beslissingen gebaseerd op de neo-cortex dan andere bedrijven.

Hierdoor zijn ze in staat:
 

• onaangename beslissingen te nemen
• alle feiten aan te horen, ook het slechte nieuws
• echt met elkaar het debat durven aangaan
• op feiten het conflict te zoeken
• regelmatig constructief te kijken naar wat beter kan (autopsies verrichten)
• agressief op zoek te gaan naar wat ze nog niet weten
• een beloningsbeleid aan te nemen welke gebaseerd is op het (h)erkennen van kosten van mislukking en baten van hoge betrouwbaarheid

Wat kenmerkt de Grootmeesters in Besluitvorming:
 

• Volgen steeds een gestructureerd proces. Denk niet dat u dit niet nodig hebt!
• Enkel als hiertoe de tijd ontbreekt, rekenen ze op hun intuïtie (controleer uw intuïtieve gedachtes met feiten en gebruik je emoties als signaal)
• Gebruiken intuïtie alleen op gebieden waar ze zeer veel ervaring hebben.
• "They do their own research: Check, Check , Double-check"
• Zoeken voortdurend tegenspraak
• Weten wanneer ze hulp moeten vragen
• Houden het eenvoudig (dit is het handelsmerk van de allergrootsten!)
• "God is in the details" (Mies van der Rohe)
• Ze zijn nederig

Over Moed Marc Buelens mist in de educatie aan managers de aandacht voor MOED. Moed van de leider en moed in een organisatie. Er is geen substituut voor moed. Moed om voor het beste besluit te gaan, moed om de confrontatie aan te gaan. Veel leiders moeten zich afvragen hoeveel moed ze hebben. Velen hebben hiervan te weinig. Moed is de onderscheidende factor van grote leiders. Voor vragen over of het inzetten van Marc Buelens, kunt u contact opnemen met Esther Mollema van Direction. Indien u meer wilt weten over de in-company programma's van Direction, dan kunt u contact opnemen met Marco Schreurs.
 Sluiten   |    Print