Boekverslag: “Je gaat het pas zien als je het doorhebt” – Over Cruijff en leiderschap

Ter ere aan een held op en naast het veld dit enkele jaren geleden geschreven boekverslag door Esther Mollema:

Cruijff en leiderschap. Cruijff de wereldvoetballer, Cruijff de supercoach die met Barcelona de Champions Leage won, Cruijff de trendsetter die als eerste topvoetballer een topsalaris ontving, die de eerste technisch directeur was zonder trainersdiploma en als eerste voetballer een penalty in drieën nam. Cruijff houdt zich aan enkele principes over hoe je leidinggeeft, wie je de leiding geeft en hoe teams functioneren. Zijn gedachtes zijn interessant voor managers.

Dit is geen echt boekverslag. Het boek zelf staat vol met anekdotes en uitwijdingen van Winsemius. Ik heb me vooral geconcentreerd op de leiderschapsprincipes die Cruijff hanteert.

A. Over Cruijff en leiderschap

Een dienende organisatie als basis
Cruijff stelt alleen mensen op die al hun talent in het werk stellen om het team waarin ze werken beter te laten worden. In de visie van Cruijff gebruikt iedereen zijn talenten om zijn kerntaken zo goed mogelijk uit te voeren. Zo bouw je aan onderling vertrouwen. Een team met veel onderling vertrouwen, durft meer en komt tot ultieme grotere prestaties. Daar kan een veld vol superieure individuen nooit tegenop.
Citaat uit boek: “Boeve liep vaak voor niets de diepte in. Hij kreeg bijna nooit de bal. Cruijff garandeerde hem dat hij bij één op de vier rushes daadwerkelijk de bal zou ontvangen. Dit gebeurde dus ook altijd, daar zorgde Cruijff zelf voor. Hierdoor ontstond vertrouwen tussen de twee voetballers en werden de prestaties beter”
Aandacht voor het middenkader
Elk team bestaat uit sterren en waterdragers. Waterdragers, in organisaties het middenkader, doen veel van het werk en mogen eigenlijk nooit falen. Zij werken hard om de sterren ster te laten zijn. Cruijff besteedt veel aandacht aan het middenkader, de dienende mensen. Als coach werkt hij veel aan het onderlinge respect tussen de sterren en de waterdragers. De sterren moeten begrijpen dat ze afhankelijk zijn van de “waterdragers”. Cruijff corrigeert sterren die het te hoog in hun bol kregen. Zo verving Cruijff als coach van Barcelona Romario verving omdat die niet wilde meeverdedigen.
Citaat uit boek: Van de Kerkhof werd rond 1975 op voorspraak van Johan Cruijff in het Nederlands elftal opgesteld. Hij zegt: “Ik wist al op vrij jonge leeftijd wat mijn kwaliteiten als voetballer waren. Als voorhoedespeler had ik gewoon te weinig techniek. Ik moest het meer hebben van mijn harde werken en instellingen, me de pleuris lopen om een bal af te pakken. Nou, als me dat lukt dan ben ik de koning te rijk. Ik ben dan blij dat ik bij iemand de bal kan inleveren die er iets goeds mee kan doen. En als er dan nog een doelpunt van komt, dan straal ik van geluk. Want dat is dan mijn verdienste: ik heb de bal afgenomen. Ik ben blij met de titel “stofzuiger”. Minderwaardig? Nee hoor, integendeel. Een schoonmaker is toch ook niet minderwaardig”
Scherphouden van je toppers
Cruijff hanteert bij toppers het concept van ‘constructieve ontevredenheid’. Zowel een elftal als een managementteam gaat de fout in als iedereen tevreden is. Hij ergerde bij Barcelona zijn aanvaller Stoichov voortdurend, zodat die steeds op scherp stond. Ook sterren moeten geprikkeld worden, door een onverwachte wisselbeurt of door kritiek van collega’s.

B. Lessen voor leiders

Cruijff’s principes zijn simpel. Volgens hem combineren leiders focus, inzicht en tactiek om hun doelen te bereiken. Hij specificeert het als volgt:

Focus op:

simpelste manier om je doelen te behalen
zekerstellen dat iedereen weet wat er van hem verwacht wordt

Gebruik je inzicht om:

de snelheid van handelen in je organisatie te verhogen terwijl je onnodig hardlopen voorkomt.
‘Wat je echt nodig hebt is honderd procent concentratie, vooral als je in een laag tempo speelt. Dan zoek je naar iets dat gebeurt waarvan je kunt profiteren door de wedstrijd te versnellen.’
fouten voor te zijn. “Voordat ik een fout maak, maak ik de fout niet”
te weten wanneer je medewerkers rugdekking van je nodig hebben zodat ze meer durven

Tactiek

weet wie van je mensen welke kwaliteiten heeft en ken je mogelijkheden om ruimte/kansen te creëren.

C. Over leiderschap aan de top

Je moet de baas zijn
Cruijff stelt dat iedere organisatie een baas nodig heeft, omdat iemand snel moet kunnen beslissen. Logisch, maar het wordt in Nederland nogal eens vergeten.
Cruijff verzuchtte met een gevoel van opluchting als coach in Barcelona. “Er is nu eenheid, iedereen doet in principe wat ik vraag, het zijn namelijk geen Hollanders, die als je begint te ademhalen al zeggen, ja maar….”.
Een leider aan de top laat de dingen nooit op zijn beloop volgens Cruijff. Hard ingrijpen moet soms. Een leider moet duidelijk en geloofwaardig zijn, maat wel de mensen blijven herkennen.
“Als je gelijk hebt, moet je dat ook nemen. Intern dan, naar buiten toe kan je het dan nog altijd anders verkopen
“Aardig zijn, dat doe je privé”.
Een leider bewaart altijd zijn onafhankelijkheid. Je visie moet heilig zijn, je moet je door incidenten of een mening van buitenaf niet laten beïnvloeden.
“Beckenbauer is een natuurlijk leider, dat was hij als speler al. Hij voelt zich nooit aangevallen en ziet geen vijanden achter bomen. Hij staat boven kritiek en incidenten”.
Belangrijkste aandachtspunten van de leider:
– Creëren van een teamverband op de korte termijn
– Op langere termijn het formuleren en tot leven brengen van visie
“ik heb een verschrikkelijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar hij naar toe gaat”
“De leider maakt een schets voor een gezamenlijke visie. Zijn maten krijgen daarna de ruimte om die schets in te kleuren, ook met hun eigen ideeën. Dan springen de vonken alle kanten op en voor het een levend verhaal: ons verhaal”.
Over de omgang met bestuurders
Johan is duidelijk over hoe je met bestuurders (commissarissen) omgaat: je houdt ze op de tribune. Johan zette het bestuur de kleedkamer uit. Ik zei: “jullie moeten je niet omkleden”.
“Besturen worden geen bestuur omdat ze van voetbal houden, ze worden bestuurder omdat ze van zichzelf houden. Deze mensen geven ook niet thuis als je als bedrijf aan het verliezen bent”
Over salarissen van leiders
“Goedkope trainers worden het eerst weggestuurd. Als je niet duur bent, heeft men ook geen vertrouwen in je. Voor goede mensen moet je goed betalen. Het grootste probleem zijn de salarissen van de middelmatige mensen”.

D. Leiderschap in teams

Cruijff benadrukt ook de rol van de teamleider/aanvoerder. Die moet je zorgvuldig kiezen, hij moet je beste speler zijn. Dat is de man die een crisis kan bezweren. Hij is de man die de penalty neemt en wil nemen. Een team heeft weinig leiding nodig als het goed gaat, maar bij een crisis moet je het formele leiderschap en de natuurlijke leider in een persoon hebben verenigd. Je hebt in het veld iemand nodig die andere bereidt zijn om te volgen wanneer het echt spannend wordt.

Waarde van het boekje

Het boekje is niet het meest volledige boek over leiderschap dat je ooit zult lezen. Het boekje heeft vooral zijn grote waarde vanwege de laagdrempeligheid om het onderwerp leiderschap aan een grote groep te kunnen presenteren. Al jaren zoeken wij bij Direction naar manieren om leiderschap meer onder de aandacht te brengen, omdat het ons inziens in Nederland een sleutel is tot het beter functioneren van organisaties.

Over Cruijff en Winsemius

Winsemius is het meest bekend als oud-minister van VROM. Hij maakte de transfer van firmant bij Mckinsey & Company naar lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) en is tevens hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg. Hij adoreert Cruijff: ,, Er zijn twee soorten mensen: echte mensen en onechte mensen. Cruijff is echt. Dat weet je gewoon. Cruijff is als voetballer en als trainer 35 jaar aan de top gebleven, bijna al zijn opmerkingen zijn bijzonder. Vaak denken mensen dat het onzin is, maar Cruijff kraamt geen nonsens uit. ”

Maar ook Cruijff is op zijn beurt weer geïnspireerd door Winsemius. “Dat je een voorbeeld bent voor anderen, buiten de sport zelf, dat ervaarde ik pas toen die Winsemius op een gegeven moment zijn boek schreef (in 1988: Speel nooit een uitwedstrijd). Hij zei daarin dat voor hem de sport als een leidraad was als minister en zijn bedrijf. Ik dacht: sport als leidraad… sporters waren altijd mafkezen, die moest je niet laten praten, die hadden geen opleiding, die kunnen niks. Toen Winsemius sport ging vertalen naar leiderschap, naar kwaliteiten die je moest hebben om aan de top in organisaties te komen, toen dacht ik: we zijn dus toch niet zo dom. We zijn alleen niet naar school geweest”. Hij was voor Cruijff de inspiratie om de Johan Cruijff University te starten.

De opbrengsten van dit boek gaat naar de Johan Cruijff Foundation